一直以来，很多很多企业都在提"主人翁精神"，致力于培育员工的主任翁精神，都希望员工工作像做自己的事一样（可能人们只有做自己的事，才最最认真，而且最是持久的认真吧！）。我们也常讲管理的本质或者说最终目的就是提高员工（被管理者）工作的积极性、增强责任感，培养他们的主任翁意识。我们在管理中所使用的一切"手段"、技巧及工具等，都是以此为终极目的。但是，据我们的观察及了解，真正的"主人翁精神"只在王进喜那个年代才有，而现在的环境里，这一点基本上很少，即便有些公司员工看上去主人翁精神特别强，个人认为很多情况下，那也只是在"演戏"，演给领导看、给老板看、给喜欢看戏的人看。那么我们的员工缺乏主人翁精神的根本原因是什么呢？我以为是员工从来没有把自己当主人看待，他/她始终以打工者的身份存在公司。解决这一问题，我们认为有两种较为有效的招数。
其一，让员工入股。可以是部门优秀的员工/管理者，也可以是全员入股。只有当员工持有公司的股份、并能够参与分红时，他们才会真正觉得是在为自己做事，主人翁精神自然就会形成。一直以来，华为是在这方面做得很成功的公司之一。我们也曾经在一家我们服务过的公司试行员工持股制，当时该客户开了一家分店（酒店），意欲尝试新的管理方式，大伙讨论，当时提出的思路是让员工自己管理公司，具体办法就是让一部分符合条件的员工入股，当时我们的方案大概分两部分：一是符合条件的管理层员工强制入股，就是你必须得拿钱买，否则就给你调岗，另一部门是符合条件的普通员工，自由选择购买。本来还是试探性的制度，结果超出预期，符合条件的员工（管理者）全部参与了进来，还有员工因为自己一时拿不出入股的钱，申请从个人工资里面逐月扣除，甚至有员工提出说一年不要工资，全部用来入股……结果怎么样呢？我们观察到的现象是，整个店里有一半以上的都是股东，他们既是制度的制定者，也是执行者，制度的制定自然合理，而执行也很到位，尤其在成本管理方面，大伙都积极的行动起来……新开的店，3个月实现收支平衡，第四个月开始赢利。
其二，鼓励员工内部创业。2000年前后，华为意识到随着公司规模的快速扩大，公司已非常臃肿，IBM诊断的结果是：华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在很大差距，比如华为的订单及时交货率是60%，国际上领先制造商的平均水平为94%，再比如华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年……当时，华为做了很多调整、改革，其中一项就是出台了优惠的政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其它服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了（华为正式员工的工资较社会水平高很多）。同时，创业团队就变成了股东和管理者，实现了平衡过度，保障了改革后华为产品的EMS生产质量，同时也把制造成本结构性的降了下来。而当员工自己成为了"创业者"的时候，其主人翁意识自己就形成了。
两种方法，各有千秋，在我看来，前者更适合小公司（小部门）的使用，见效愉；而后者则更适合多元化、集团型企业，也不失为一种精简组织架构、优化部门的策略。
