1  题记

国内的管理书籍读了不少，但总感觉不过瘾：拼凑的东西多，思想性的内容少。从读过的书来看，陈春花是我比较喜欢的一位。自从第一次读她的书以来，已经陆续读了《激活员工》、《激活组织》、《管理的常识》、《经营的本质》等。尤其是《管理的常识》，我推荐给了很多身边的朋友。最近一次和几个朋友聊天还聊到这个话题：我们当下的管理启蒙还不够，很多管理者还在刻舟求剑，而陈春花《管理的常识》就是一本很好的管理启蒙教材。

曾鸣教授是另外一位。以前在网络上就经常看到曾鸣教授的一些观点，深入了解他还是从喜马拉雅听他的《智能商业20讲》课程开始的。他的战略思考、对互联网生态的深入理解、对赋能型组织的洞察，都让我钦佩不已。所以，看到他的《智能商业》一面市，就立即下单订购了。

《智能商业》的总体架构是以阿里巴巴的发展历程为历史底本，系统总结互联网商业发展的成功要素，并提出面向未来的智能商业趋势，现有的传统企业如何应对。本文的内容主要来自《智能商业》一书，兼带谈点个人认识。

2  智能商业双螺旋：网络协同+数据智能

网络协同：指的是通过大规模、多角色的实时互动来解决特定问题。原来我们解决一个特定的问题，更多是通过命令、科层制或者是通过一个简单的市场价格的信号调整，但是我们今天更多的是通过大规模的、并发的、多角色的实时互动来实现的。打造智能商业的重点其实是在于怎样通过提升互动的广度、深度和密度，逐步创造更大的协同效应，创造更大的企业价值和社会价值。网络协同到极致，就会自发构成一个生态体系，比如淘宝：

数据智能：关注数据智能的前提，是因为海量数据无法再依靠人去管理，必须依赖于机器。这是我们这个时代最重要的一个特征，由机器取代人进行决策、提供服务。要想把数据智能融入具体商业，需要做好三件事：数据化，算法化，产品化。数据化的本质是将一种现象转变为可量化形式的过程，算法是按照设定的程序运行以获和理想结果的一套指令，而产品是真正把用户、数据和算法创造性地连接起来的载体。数据化、算法化、产品化构成了智能商业的三大基石。

3  智能商业特征：从模糊到精准

“精准”代表了未来商业非常重要的一个方向。在新商业时代，精确的颗粒度是可以无限度地被扩大的。不仅仅根据你这个人来提供服务，还要知道你是在哪儿，几点钟、什么场景需要什么服务。在互联网和大数据的时代，广告主越来越追求可定量、可追溯的效果，希望广告平台提供基于大数据的精准投放解决方案。所以目前传统的线下广告正在快速往互联网上转，互联网的广告又向类似谷歌和淘宝这样的精准广告平台上转。

关于精准，曾鸣教授说：

新旧商业的区别，在于精准。精准，就是精确和准确，分别对应着网络协同和数据智能。服务想要做到精确和准确，就需要不断地互动，不断地迭代优化，通过数据智能不断加深对用户的理解。未来的社会必然会向服务型转变，而那些无法为用户提供精准服务的企业，则很快会被淘汰。

现在很多行业在热炒大数据的概念，其实大数据只是一个低层的数据集合。要把大数据用好、用活，关键是要把大数据向精和准两个方面提升，并找到与之匹配的商业模式。淘宝的大数据与用户购买行为相联系，并进行精准的购买推荐和广告宣传，取得了十分巨大的商业价值。

4  新模式：从传统商业到智能商业

曾鸣教授说，当下是“三浪并发”的时代，传统商业、在线商业、智能商业都在萌发，都在生长。但未来能够一统江湖的，必然是智能商业。

与此相对应的是移动运营商发展的“三浪曲线”：从语音、数据流量到数字化服务。语音没有消失，但价值已接近于零；数据流量爆炸式发展，给各家运营商迅速带来了足以弥补话音价值损失的收入；但是，流量价值的时间期非常短，指望靠流量支撑起未来的成长价值已不太可能。

这就需要积极向数字化服务转型。数字化服务的目标，是把握实体世界数字化转型升级的历史机遇，以数字化方式为用户提供更丰富、更便捷的各类生活和生产服务。从商业意义上来讲，数字化服务就是为智能商业服务。

中国电信的目标任务是推动“网络智能化、业务生态化、运营智慧化”三化转型，完成“加强信息基础设施建设、深化四个融合、提升全要素生产率”三大任务，实现“建设网络强国、打造一流企业、共筑美好生活”三大目标。

中国移动的目标是打造优质智能管道：积极构建新型信息基础设施、灵活的IT支撑架构和开放的能力体系，确保智能管道成为公司实施流量经营和拓展数字化服务的立足之本。

中国联通致力于打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通。其中，在新运营方面：要结合企业实际深入推进供给侧结构性改革，紧紧围绕提升感知、提升效率的“两个提升”目标，全面推进中国联通的互联网化运营，通过新零售、无界零售，加快新零售互联网化，加快产品互联网化，实现客户随时、随地、随心消费；通过“去三化”即去中心化、去中间化、去边界化，加快实现企业运营管理的互联网化。

从三家移动运营商2018年上半年主要的收入增长来源看（数据及分析来源参考前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国通信产业发展前景预测与投资战略规划分析报告》）：

中国移动：2018上半年，公司家庭宽带市场的客户份额和收入份额实现了双提升，家庭宽带客户净增1880万户，行业净增客户份额达到57%；高带宽客户占比持续提升，100Mbps及以上带宽客户占比达到42.5%；家庭宽带收入达到人民币210亿元，同比增加49.1%，成为重要增收来源。

中国电信：2018上半年，智能应用生态圈成为收入增长生力军。智能应用生态圈对公司增量服务收入的贡献超过50%；天翼高清收入增长29.8%，用户净增1254万户，达到9830万户，渗透率达到70%；IDC收入保持20%的增速，云和大数据收入合计增幅达120%；物联网业务加速突破，收入增长近90%；互联网金融（翼支付）平均月度活跃用户超过3770万户，同比增长34%，个人账户交易额同比增长近90%。

中国联通：公司以云业务为引领，着力打造云网一体化行业解决方案，带动云、网业务快速增长。2018上半年，公司产业互联网业务收入规模达到人民币117亿元，同比增长39%，其中云计算收入同比增长39%。

从财务数据来看，三家移动运营商收入增幅的主要来源都是面向数字化服务的，只不过中国移动更偏向家庭客户，而中国电信、中国联通更偏向智能商业，其中：中国联通营收同比增长7.9%、净利润同比增长145%，均排在三家移动运营商之首。市场已经对中国联通的“五新”变化给出了良性回馈。

从流量时代向数字化服务时代的转型过程中，三家移动运营商正面临着生死时速，稍有不慎就有可能被抛下时代的列车。

5  新运营：从B2C到C2B

B2C和C2B看起来是一个颠倒，实际上是整个商业逻辑的改变，也是整个商业网络从传统的供应链走向网络协同的全新的、基本模式的变化，是真正的客户驱动的商业。曾鸣教授认为C2B是未来最核心的商业模式，为什么这样说？随着社会技术进步，常规的商品供给会越来越多，但这类商品的价值会越来越低。所以未来商业的需求点是挖掘消费者的需求，而不是提供一个标准化的产品。

B2C已经大行其道多年。工业化以来，传统的商业模式都是B2C的。从移动运营商来看，B2C的模式包括标准化套餐、格式化条款、同质化产品，由此导致低资费和低的商业价值。

从上图可以看，1997年的时候，全世界市值最高的十家公司中有日本电信电话公司，2007年的时候有中国电信，而到了2017年，在名单上的基本都是互联网公司。

互联网时代带来的技术上的突破就是我们终于可以以足够低的成本和海量的客户建立直接的关系，保持一个近乎实时互动的状态，这就是C2B商业模式的前提条件。互联网的一个重要特点是用户驱动+产品迭代+网络协同。用户驱动是整个运营的起点，是任何企业的立身之本，是生死存亡的分水点，做不到用户驱动，这样的企业将来就没有驱动的空间。产品迭代是运营的加油站，只有通过不断的产品升级迭代，时刻追求用户满意，用户才有可能继续使用产品。网络协同是运营的平台和基础，支撑了产品迭代和用户驱动的实现。

如果不考虑监管的因素，阿里巴巴、腾讯都是移动运营商潜在的竞争对手，具有翻身一变成为重量级移动运营商的能力。移动运营商的未来必须互联网化，当下需要解决的现实问题主要包括：

完善网络协同。目前主要的是要协同好云、网、端，以端为入口，优化网、云的个性化支撑能力，及时快速响应C端的不同需求。未来要解决好大规模、多角色的实时互动问题，打通各个业务、产品、场景之间的链结，帮助C端用户解决业务痛点。

打通数据平台。移动运营商是天然的数据工厂，但现状却是数据的“五湖四海”，没有做到万宗归一。要实现快速响应C端需求，必须将现有数据的“五湖四海”打通连接为数据的“汪洋大海”。

尊重客户需求。客户的需求，才是价值的源泉。目前许多的业务捆绑以为是给客户提供了附加价值，其实对用户来讲就是束缚，反而降低了用户感知。因此，要逐步引入用户全定制化套餐。在推荐给用户标准套餐的基础上，用户可以定制个人套餐，用户的需求由用户作主。

构建在线渠道。产品或服务在线化（云化）是一个长期趋势，实体渠道的价值越来越低。无论是个人用户还是政企用户，未来的产品或服务的渠道型态都应该在线化（云化）。特斯拉已全部实现线上销售，取消实体渠道的销售，个别实体渠道只作为产品展示。

强化社群运营。社群运营有两种主要的模式，一种叫重运营模式，比如一些读书类社群，需要通过大量线下活动来支撑，这种运营模式的缺点是投入较高，扩展比较慢，优点在于品质较高，用户黏性稳固。另一种叫轻运营模式，主要靠用户自主运营，自主发起活动。社群运营作为营销触点、品牌载体、用户保有和客户价值的挖掘平台，理应得到移动运营商更大的重视。

6  新战略：长期战略规划到vision+action

曾鸣教授说：

智能商业时代的战略，和传统的战略有何不同？最重要的就是，不再有所谓的长期战略规划。由于环境变化太快，传统的五年，十年的详细的战略规划不再有效。战略本身需要不断的调整，战略制定的过程也变成了vision和action的快速迭代。

为了向智能商业转型，企业的战略和组织都需要适应时代变化，做出相应调整。新战略必须是高效的反馈循环。阿里的战略是看十年，做一年。当企业发展遇到瓶颈时，或者公司对未来发展迷茫时，公司需要停下来好好思考未来十年公司的发展方向是什么，然后立即花半年到一年的时间去验证。

这与当前很多公司规划长、决策慢、行动缓形成了鲜明的对比。规划长，相当于瞎子打靶，本身就包括了许多不确定性因素；决策慢，浪费大量的时间资源；行动缓，有可能正确的决策也得不到预期的效果。

在新的时代，战略和行动是一为二、二为一的关系：战略指导行动，行动的结果也要立即反馈，并对战略进行调整。形象来讲，就是中国传统的八卦图：战略中有行动，行动中有战略，你中有我，我中有你，不可分割。

7  新品牌：从孤芳自赏到美美与共

曾鸣教授指出：新的品牌建设，需要和消费者持续互动；通过个性化社交网络触达消费者；通过复杂的个性化表达，在消费者之间产生情感共振；将原来割裂的部门有机融和。雷军在打造小米品牌的过程中有着类似的思考，他说：

第一，通过用户参与能够做出好产品；第二，一个好产品通过用户的口碑，是能够被传递的。这就构成了小米后来很重要的两点：第一是和用户互动来做好产品，第二是靠用户的口碑来做传播和营销。这是小米的核心点，我们把用户的参与感看成整个小米最核心的理念，通过参与感我们来完成我们的产品研发，来完成我们的产品营销和推广，来完成我们的用户服务，把小米打造成一个很酷的品牌，就是年轻人愿意聚在一起的品牌。这就是整个小米发展过程中最重要的一个理念，那就是“把用户当朋友”。

品牌与用户共创共建，让品牌的成功变为用户的成功，这样的品牌才能与用户持续共舞，实现美美与共。排斥消费者参与的品牌注定要消亡。

8  新组织：从管理到赋能

新组织需要是赋能型组织。所谓赋能就是要求有能力的一线员工有自主决策能力，摒弃过去从上而下的机制。而管理者需要做的是支持，而非监督。

我曾在《打破深井，再造组织》一文中说，《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》带来的管理启示有：鼓励真实，互相成就，自治社区，开放透明，反集中化。我进一步的思考是，赋能究竟要做什么？

2017年1月，谷歌DeepMind公司CEO哈萨比斯在德国慕尼黑DLD（数字、生活、设计）创新大会上宣布推出真正2.0版本的阿尔法围棋，其特点是摈弃了人类棋谱，只靠深度学习的方式成长起来挑战围棋的极限。这就相当于通过给予其自身的学习能力，通过左右手互搏快速进化，自生成能力。

这就是我对赋能的理想图景：通过领导和管理，给予组织（员工）真正的人格灵魂，通过自我学习、自我成长，最终实现自我成就。

9  结语：从成功迈向卓越

在今天这样一个不确定性的时代，思想（Vision）必须高瞻远瞩，行动（action）必须脚踏实地。按照曾鸣教授的理解，看十年、做一年，就是基于未来的Vision，看今天投射在哪一个点上，找准这个切入点把它作为聚焦努力的方向。这其实是对今天成功的企业提出了一个更高的要求：你要有长期思考的能力，但同时你也要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了“大象”能够走多远。

风起青萍之末，海聚点滴之源；不惧道阻且长，唯有行者无缰。最后，就以曾鸣教授在《智能商业》中的一段话作为结束：

智能商业本质上是对未来的前瞻性判断，所以最适合的听众其实是在3.0模式下进行探索和创新的创业者。如果你觉得在你的产业和地区，2.0模式依然在高速增长，甚至1.0模式的发展空间也很大，原则上可以不用管我讲的这些事情。只不过需要提醒大家一句，中国这个市场的发展周期已经被快速压缩，所以即使今天发展得非常顺利的企业，可能也要对我讲的这些类似天方夜谭的概念先有些准备，就当作先给自己打一剂预防针吧。

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