这篇完成从两个方面继续解读《阿米巴经营》，两个方面分别是“术”和“道”。对于阿米巴经营的模式而言，“术”的展开很多，但是术都是围绕着精细管理，如果没有对各个流程的掌握和管理，根本谈不上能节约成本、提高效率，更不可能在激烈的市场竞争中脱颖而出。就拿这本书中制造业的角度来分析。
上图是“订单模式”的生产企业，订单模式的特点有点类似于招投标的模式，销售获得订单，订单交由制造部门生产，产品生产出来后交货，企业得到客户支付的货款。订单模式在企业规模较小的时候尚能大杂烩式管理，但是一旦流程和部门增多，带来的消耗就指数级的增加。模式类似于这样：
在1.0的模式中，老板直接扁平管理n（n<10)个员工，效率很高，大家齐心协力。随着业务的开展，产品的品类越来越多，这是组织迭代到2.0模式，此时出现了组织树，即开始了分层管理，各个部门的领导向大老板汇报，这时候效率就开始下降了，而且会随着中层领导的态度梯度下降。中层决定了组织的成败。这种模式对绩效、对制度的考验非常高。
引入阿米巴经营后组织迭代为3.0版本，此时的组织变成了1.0版本的区域组织的连接，类似于最近非常热的区块链模式，去中心化但信息共通。就3.0模式，结合订单模式，阐述如下：
销售部门和制造部门、管理部门独立结算。制造部门将销售部门获取订单的8%作为销售部门的佣金。销售部门的佣金是销售部门利润的来源。制造部门内部也已这种方式，分成独立结算的小组称为阿米巴，每个阿米巴的老板称为阿米巴长。这样的模式一来，各个阿米巴长即各个老板，所以3.0的组织模式在每个区块中信息的损益是最小的，也最能达到扁平化。
我们看下库存模式：
库存模式类似于各个商超，商超中维持了一定的存货，客户需要相应的产品只需要从库存中购入就可以了。这样的模式因为面对消费级市场，所以产生的流通、营销、渠道成本就挺可观了，所以这样的产品毛利率一般较高，否则不足以摊薄营销等项目的成本。在这样的模式里，阿米巴经营的思路就是由销售全权管理存货，并由销售部门向制造部门发起订单。这样一来，大家就不会自扫门前雪，各个纠结于自己的利益。怎么样进行横向对比，阿米巴经营提出了单位时间的概念，模拟了一个表格如下：
在这个表格中，阿米巴1工作很饱和，但是阿米巴2，可见刚刚达到标准，可以发现其工作量严重达不到每天8小时的量，同时阿米巴3加班太多了。单位时间在操作上还是很有实际意义的。
写到这里，也该总结总结阿米巴经营的“道”了，企业的管理方式多种多样，但是万变不离其宗的就是要提高效率、降低成本，用书中的话说就是最大化销售，最低化成本。所以，企业的经营者千方百计挖空思想就是为了大家形成紧密的联系，在内部形成有力的整体，从而在外部无往不胜。就像绳子的例子，绳子内部拧的越紧，外面能拉动的重量就越大。
