从员工自愿加班看企业如何实现本土化

自愿加班为哪般？

        当记者见到福耀玻璃美国公司负责后勤运输事务的尼基时，她说：“前一晚上因为处理紧急事件凌晨3点半才睡。加班加点是常有的事，但都是我自愿的。”

        在国内有很多人都因为企业需要经常加班而产生反感情绪，是什么令福耀玻璃美国公司的美国员工出于自愿而在公司加班呢？

福耀玻璃的辉煌

        这首先要从福耀玻璃的创始人说起，福耀玻璃董事长14岁被迫辍学开始在街头贩卖烟叶，修车，拉车，甚至有时候都吃不饱饭。30岁的时候攒下了一笔资金，靠着这笔资金，他终于成就了自己的梦想，创建了第一家乡镇企业异形玻璃厂，而他也就是福耀玻璃的前身！

        如今的福耀集团多年蝉联《财富》中国500强、中国民营企业500强，多次获得“中国最佳企业公民”、“中国十佳上市公司”、“CCTV最佳雇主”等社会殊荣。董事长曹德旺从1987年至今个人捐款累计逾110亿元，被誉为“真正的首善”；于2009年荣膺企业界的“奥斯卡”——安永企业家全球奖；于2016年荣获全球玻璃行业最高奖项——金凤凰奖，评委会称“曹德旺带领福耀集团改变了世界汽车玻璃行业的格局”。

        福耀集团进入美国后在23个月内，产值从零到3亿多美元；18个月内，17万平方米的废弃厂房变成拥有成熟生产线的世界最大单体汽车玻璃工厂；1年之内，员工从800人增加到近2000人；每年以30%速度增长；在美国汽车玻璃市场占据1/4的份额，产值达到6亿美元，售后服务产值达到2亿美元。

企业走出国门如何站稳脚跟

        中国企业走入欧美成熟市场时，往往将目光聚焦于能源便宜、土地便宜、税收低等有利因素。但是，国外与国内截然不同的商业环境，不同的企业成功要素却往往一再被忽略或低估，直到实际运营阶段才察觉到其重要性。由于缺乏经验，相关知识与管理体系的准备也不充分，在处理跨国经营的问题与冲突时，会遇到意想不到的成本与支出，因此阻碍组织既定计划与目标的实施，甚至导致企业在海外经营的失败。

        世界著名商业研究机构ConferenceBoard研究发现，具备国际视野的人才和企业文化是企业成功走向国际化最重要的途径。因此,在企业准备走出国门之际，就开始培养具备国际视野的国际化人才，以及建立一套全球统一的，能激励和凝聚世界不同文化和民族的员工的企业价值观，是破解企业跨国经营中文化冲突的最有效的方法。

         对于福耀而言，正是由于建立了一整套比较完善的企业文化和核心价值，并在海外工厂加强福耀企业文化和价值的传播，并对此不断调整，去掉当中只适用于中国本土的部分，并加强国际化的内容。才使得更多海外员工了解和接受福耀的核心价值，增强了福耀海外员工的凝聚力和对福耀价值的认同感，很好地抗衡了国外发达的工会组织，让福耀海外工厂的员工能够更好地朝着同一组织目标努力。

        福耀集团董事长曹德旺曾说：“福耀的政策是以国家、社会、人民、员工的福祉为第一考虑。只有做到这些，企业才有机会挣钱。”。正是抱着这种宗旨，福耀在不同文化背景下努力强化相互沟通，比如由于语言问题，中国的主管与员工经常需要通过手机翻译软件来沟通，整体意思的表达打了折扣；思维方式也不同，美国工人喜欢看图，中国员工则重逻辑，如何将指令转化成示意图，也是颇费心思。为解决沟通问题，公司总裁每个月都要抽出一天时间，向员工介绍公司的政策、剖析存在的问题、提出解决对策等并听取员工建议。

       福耀还制订了为期三年的“国产化计划”，用三年时间，让更多的美国员工走上管理和技术骨干岗位。实施师带徒计划，三个月为一期，让技术骨干带徒弟。

       对于可能存在的安全隐患，福耀玻璃美国公司则拨出700万美元专款用于提升安全措施，并成立了雇员安全委员会。

       通过一系列细致周详的举措企业营造了良好的文化氛围，从而很好地实现了中国企业在美国的成功落地，并创造了辉煌的业绩。也正因为福耀营造了很好的国际化企业文化，才有了开篇那段美国员工的话。这位员工在接受记者采访时说：福耀公司对她家庭的关心，对她个人的信任，对她工作态度的肯定，都让她感动。

文菲君认为：

        中国企业走向国际，任重而道远，既是机遇又是挑战，文化冲突虽然在所难免，但要少走弯路，就要未雨绸缪。中国企业应先从自身的国际人才储备和构建适合国际化的企业价值观着手，并将这两项策略提升到企业最高管理层面，由企业最高领导者亲自推动实施。因为中国组织大部分是“关键人”的组织，这些关键人的思维国际化了，组织才能跟得上。希望已经或正在走出国门的中国企业，能在成功中总结经验，能从困境中汲取营养，寻找出一条适合自己的国际化发展之路。