前言

你不可不知的STAR法则概念 　　

STAR法则,即为Situation Task Action Result的缩写，具体含义是: 　　

Situation: 事情是在什么情况下发生 　　

Task: 你是如何明确你的任务的 　　

Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式 　　

Result: 结果怎样　

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李平感觉自己对翠茜公司已经有了新的了解。

等待的时间并不长，五分钟以后，身穿职业套装的王小姐过来带他进入会议室。王小姐是翠茜公司的招聘专员，李平如果通过面试，职级和王小姐是同一个职级。

首先填写《面试记录表》。

曾经有些人员对《面试记录表》这种表格感觉不理解，觉得浪费时间，而实际上设置《面试记录表》有多重测试意义：

1、笔迹识人。

2、职业素养的综合呈现。

3、考察耐心。

4、测谎。

5、记录面试情况。

李平填写非常认真。他本来就写得一手好字，所以，他觉得这是一个表达自己的机会。字如其人。

王小姐的面试很简单，她首先让李平进行自我介绍，然后主要问李平的工作内容、工作情况、前公司组织架构、离职原因。这些问题很简单，王小姐一边问，一边记，记的非常认真。接着，王小姐让李平介绍了一个自己在工作中成功案例。

王小姐问：“李先生，你能讲一下你在美丽外企担任HRBP期间，你觉得自己做的最成功的一件工作是什么？”

李平想了想，说：“是今年9月份的时候，协助华南大区的销售总监完成了60新入职业务人员的培训。”

王小姐继续问：“能不能对当时的具体情况简单说明一下呢？”

李平问：“是什么具体情况？是指整个工作任务从开始到完成做了一些什么吗？”

王小姐点点头，说：“是的。就是你是在具体什么时间、什么情况下你去担任这份工作的？是什么原因让你去协助而不是别人协助呢？”

李平说：“哦，当时我负责华南大区的销售业务的HR协助。因为校招完成后，9月份入职的新员工人数有点多，为了让新员工快速融入到工作中，所以，当时销售总监希望对这些新员工进行一个成长性培训，主要内容是公司介绍、产品知识、团队建设、销售技能培训。”

王小姐耐心地问：“那您当时是怎么想的呢？”

李平说：“我觉得这是个机会，因为可以和公司未来的销售精英们深入接触，如果他们顺利通过培训期，在三个月内产生业绩，这是对我的工作的价值的肯定。也是我们HRBP的工作意义。因为，我一直希望在业务上成为他们的业务合作伙伴，我的主要工作就是协助业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，同时把公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务系统内进行推行落实，协助业务系统完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务系统各级干部的人力资源管理能力。要做一名优秀的HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。以前我其实一直游离在业务系统外，总感觉用上不上力，使不上劲。是的，我们好象和普通的HR并没有太多的区别，甚至，有些时候，业务系统其实是防着我们的。这一点我感觉在工作很明显。他们很排斥我们。但是这次机会，我感觉通过我的努力，我得到了他们的认可。”

王小姐继续问：“挺好的。那最后的结果是怎样的？”

李平想了想，说：“还好吧。后来这60个人有5个自动离职了，其他人都留下来了，我走之前，已经有5个提拔为销售经理了。”

王小姐点点头，她问的很详细：“在这个过程中都发生了什么？是不是有什么故事你可以告诉我呢？”

李平叹了口气，说：“当时有一个非常优秀的应届毕业生，在学校的时候，成绩是最好的，我们本来也非常看好他，以为他会是这60个人里面的优秀学员。但是这个人对公司的文化不认可，他是第一个离职的。”

王小姐笑了笑，说：“那你当时应该很心痛吧？”

李平苦笑：“是啊。”

王小姐继续问：“那你当时都采取了一些什么行动来保证达成目标呢？你在这个过程中，你的具体的角色是怎样定位的呢？除了刚才说的这个学员的问题，你还遇到了哪些困难，你又是怎样解决的呢？”

李平陷入了沉思。HRBP是综合性HR管理岗位，所以，实际上，就是在工作中间的不理解，和不配合，是李平当时遇到的最大的问题。但是这个能不能说呢？说了的话，王小姐会不会认为说自己无能？或者认为自己不够专业呢？他想了想，还是保守地回答：“我当时主要是每天早上给他们开一个晨会，并且会把他们的培训名次采用五星评比法进行排列，并且贴在食堂里。这样，新员工的积极性慢慢才上来了。我给自己的定位是”教练“，所以，我陪着他们一起学习、成长。其他问题都还好。”

王小姐一边听一边记录，这一环节的面试就这样过去了。

李平想起一个招聘面试的方法：STAR法则。

获取合适的人才已成为企业人力资源工作中最大的挑战之一，然而招错一名员工讲给企业带来巨大的成本损失。在面试候选人过程中进行行为事件访谈将会大大提高招聘者准确性。其重点是在过去确实的情景总采取的措施和行动反面，不是假设性的答复，也不是哲理性、抽象性或信仰性的行为。一般就是采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来，行为事件法有时也叫STAR访谈法。所谓STAR法则，即情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

那么实际应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走：

1、明确标准；

2、设计题库；

3、巧用追问。

王小姐现在用的不正是STAR法则吗？

在使用STAR法则时，有以下几个注意事项：

1、问题必须是询问真实的、经历过的行为，避免使用现在式和未来式的问法。如“在这样的情况下，你会做什么？”“下一次，你将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。当然这个具体要看想要了解求职者哪方面的信息，根据实际情况来定夺，这里主要讲STAR法则。

2、在对求职者进行STAR提问时，避免进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，应礼貌地打断对方，使其回答回到具体的事件中。

3、避免问题转向绝对化和抽象化。面试访谈的核心是了解求职者过去实际做过的事情，避免使用“为什么”。因为“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际的行为。另外这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。因而应更多的使用“如何”“怎样”或“什么”。

4、避免问一般性的问题，如“你通常会如何做？”“通常”两个字会把对方带入一般性的或理论性的做法，应采用这样的提问：“当时情况下，你做了什么？”或“你当时是怎么做的？”

5、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论：“这种情况下，你尝试去说服他吗”“关于用人方面你能谈谈吗”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出。

STAR法则也是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

李平上午的面试在一种轻松愉快地氛围中结束了。王小姐并没有表示出或好或坏的评价。这反而让李平感觉有点不安，明天，会接到复试的电话吗？或者是录用的信息？

因此，李平回到家，并没有休息，而是打开电脑详细地查阅读了STAR法则。STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的作文模板。不管是什么，合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。而且，STAR法则也是500强企业经常使用的面试工具，备受面试者成功者和500强HR的推崇。甚至还有机构把它提炼成一个写简历的工具，尤其是在对应届大学生的求职辅导中，STAR法则被广为传授。

李平是HRBP，因此，如果用STAR法则来追问李平的工作，首先要确定的是HRBP的胜任力素质模型，也即在评估HRBP 的能力时，企业不仅要关注HRBP 是否有相关经验经历——即某一个工作行为，更需要关注行为所产生的影响和价值。用雀巢的话说：HRBP 参加业务会议很容易，但仅仅参加是不够的，因为参加会议只是一种获取信息的手段和方式，我们更要关注HRBP 在会议中是否勇于提出质疑，提出质疑的过程是否具有技巧性；或者积极参与讨论，发挥自己的洞见，提出自己的想法和相关建议；又或者业务提出变化，HRBP 是否能马上反应到“人”的角度，提出帮助落实战略的想法。总而言之，对HRBP 的培养不仅要关注于形式和过程，更要注重实际效果。以雀巢为例，在HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明确的胜任力要求，并且根据工作职责所需具备的能力要求（关键经验要求），HRBP 可进行测评，同时也包括其直线经理对其的评价，根据测评结果，找到差距之后会有对应的培养方案，包括培训和项目。

Section1：胜任力要求

首先，在胜任力模型而言，雀巢强调以下的六大角色，并以此模型为基础，作为HRBP 工作的指引。雀巢的HRBP 胜任力模型主要从HRBP 扮演的6 个角色谈起：

◆ Strategic Partner ：这个角色要求HRBP 要具有较深的业务洞察力，能够把HR 带进业务中去，首先HRBP 需要理解业务需求，进而从人力资源的角度给业务足够的供应。

◆ HR Integrator ：HRBP 应成为人力资源的整合专家。HR 在过往是各个部门的工作相互独立，工资是工资，培训是培训。但现在有了三架马车的模型之后，作为BP，他的价值和角色的体现更重要的是把现有的一些HR 的部门、HR 的团队、HR 的制度和政策能够进行整合，当业务提出需求，HRBP 能从人力资源各个方面去考虑，需要具有系统思考能力。

◆ Capability Builder：能力的建设包括两方面，一方面，作为HRBP，他应做好自身的提升或团队能力的提升；另一方面，更重要的是HRBP 怎么通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。

◆ Culture Enabler：对于雀巢的HRBP，文化促进和建设是其重要的工作，HRBP 需要把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作，能够在员工日常的行为中看到企业的文化，进而发挥文化的隐形作用。

◆ Change Engine：最近几年，无论是外部环境，还是公司内部环境（包括local 的企业）都在发生非常大的变化；无论是业务模式还是组织架构，以及工作的方法都发生很大的变化。在变化的过程中，每一个变化都与人相关，HRBP 是否能够从人力资源的角度去推动变革？是不是每个变化发生的时候，HRBP 是否能够应对，并且能够确信哪些变革是有益的？这对于企业来说都是至关重要的。

◆ Insight Advocate ：HRBP 应具备领悟洞察力。当业务管理者在热烈的会议讨论中，他们自己往往很难发现和洞察到某项问题，包括和人相关的一些问题，此刻，HRBP 需要发挥其洞察力，在参加业务的一些会议时，需要帮助业务洞察一些隐性的问题。

Section2 ：能力诊断

在能力要求的基础上，雀巢同时也使用一些测评的工具，以帮助HRBP 评估自己，每个模块有其对应的具体要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，围绕着以上六个模块，对不同层级的HRBP，雀巢都有非常具体的能力和行为要求。针对每项具体的能力和行为，HRBP 本人可以进行自评，其直线领导都将对其进行打分（参考以下打分标准）。

【打分标准】：（在1到5 之间进行打分）

1 分：不知道――对该项技能或知识不知道/ 不了解

2 分：知道，但还是有差距存在

3 分：非常清楚

4 分：非常熟练，并且会运用

5 分：专家，不仅知道和运用，而且能够很好地辅导他人

Section3 ：能力提升

针对自评和领导要求之间存在的差距，企业则将进行针对性补强。如何补足能力差？雀巢内部有一些提升方式，同样遵循70-20-10 的原则――10%部分培训，20%部分通过Coach 的指导（Coach 来自于HR 或Business）；更多的是70%，通过日常的工作，比如领导某个项目，或融入相关的团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式，是70%、20%还是10%，更大程度上取决于HRBP 的测评所体现的能力差。

针对以上六大模块的能力要求，在每一模块下，雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP（Senior BP、Junior BP），有其不同的职业发展要求。

HRBP 职业发展同样基于70-20-10 原则。例如，针对战略伙伴这一角色（Strategic Partner），在70% 的部分，会要求HRBP 具有领导并负责一个HR 的项目（Project）、人力资源的整合等相关经验；在20% 的部分，将关注HRBP 是否参与过一些教导（coaching）的过程、或关系的建立（relationship building）等相关经验；10% 部分则将关注HRBP 是否参与过某些培训，并掌握一些基本技能。

李平心想，原来我确实没有做到位。看来，这次面试没戏了。