总有些是需要被记录的，不然经历过就如轻风滑过不带一丝痕迹。尤其在年龄增长中，好像成长变得越来越稀有，于是时光短暂得如这尘世里不被察觉的尘埃，我顶着这皮囊趟过时，仅是一夜终不会被记得的梦，而天空知道，鸟儿是曾经飞过的。
回归理性的思考，这次经历的一次项目调研已有半年之久，即便只是辅助角色，也有许多遗憾和收获，收获的终将会转化为底气，遗憾的会发酵更多的思索。是的，这不是一篇感伤泛滥的文章，而是一点工作上的思索。
开篇-策划及前期准备
比起以往在互联网的短平快，这次的策划就耗时近一个半月，实际策划方案撰写时间为两周，而剩下的都是在各方领导反复审核修改的时间，流程冗长而繁琐。核心原因是需要作调研费用申请，预算近80万。当时我处于适应环境的初期，这看到的一切几乎每天都让我觉得不可思议。是否一定要需要那么多钱做一次市场调研呢？调研方式是否有更好更高效的方式？至今我也存疑，但不敢给答案，在一个国企环境里，开发一个新车型，不论调研方式是什么，不花费近100万调研，所有人都会觉得不踏实。于是80万比实质的调研内容显得更让人印象深刻。
而看到那份策划方案，我好像看懂又好像看不懂，看懂的是它要为新车型找目标用户，看不懂的是它到底要怎么找，预计找到什么样的目标用户。当时是第一次说要尝试STP方法，我知道定位理论、聚类分析，但STP的调研方法还是很惭愧地第一次听说，当时百度后了解到是70年代国外市场营销领域产生的一个经典理论，但不是方法论。STP到底如何应用，S部分的市场扫描是扫描什么，T部分的寻找，到底基于什么原则来寻找和选择，P部分定位又如何产生和挖掘，什么也没回答。我脑袋里巨大的问号在浮动，可好像他们都不疑惑似的，没有人担心这些问题，他们高歌着未知路上需要探索的勇气，只有往前走一步才可以看到下一步。我整个都自我怀疑了，过去近两年的工作经历本能地告诉我调研不是一个未知的探索过程，而是一个在前期就要把这个调研过程周密策划的过程，结论可以是未知的，但行动步骤、核心问题乃至报告框架都应该是确定的，不该是一场空白纸上等待着一点点被涂画，而是一张蓝图上等待着被填空。而这个关键的错误，也就必然导致后面与供应商对垒时的步步退让、后期执行时的不得已而为之、以及写报告时充斥的迷茫。
具体存在几个值得反思的问题：1.对STP具体方法论缺乏思考和准备，只知概念不知如何实践运用；2.对预计产出的结果缺乏预设，关键目标不明晰，以致整个过程所有人缺乏共识；3.价值观➕情感观➕功能观的人群分类缺乏可信度高的模型，对供应商分类的知识产权未攻克，又无法操刀修改对方模型，结果是明知对方模型有问题，虽然尝试尽力修改，但仍然导致分类数据可解释度仅55%，糟糕的数据结果，让人不敢直视，供应商只得多方打扮，让所有人相信这是一个还看得过去的花瓶，甚至到现在让人竟相信它是一个靠谱的模型。4.定量在前、定性同步一段及之后，这样的定性和定量到底如何结合，这个问题始终都没有得到回答，当初指望供应商回答，供应商也回答不了，他们也从来没这么做过，于是后来，所有人都忘了这个问题。
中篇-供应商执行期
关于与供应商的合作，这是我第一次接触，也是收获最多的部分，所谓的收获也是大概明白了这是怎么一回事。
不同于以往接触的乙方或自己在乙方公司实习时的认知，这里接触的乙方个个都趾高气扬，不知是否是因所谓咨询公司的名义，他们拿钱办事还爱端着自诩专业的名头。于是整个过程都有点双方关系对接的错位，他们自认为是带着所谓高大上的咨询能力来帮我们解决问题来的，在他们认知里，我们只不过是目标提出者，以及啥也不懂还爱哔哔的甲方。而我们认知里，自以为站得高看得远，他们只是纯粹的执行而已，但又有诸多不靠谱让人啥都得操心的乙方。
这里面的博弈关系微妙而百变，至今我也很难把握，而问题到底出在哪？是我们本想要个执行公司却找的是咨询公司，是80万必须砸给一个有些许名头的咨询公司看起来靠谱而已以致不敢轻易尝试执行公司。不知道，这里面的问题也几乎不被人提及。到了现在，与供应商的合作仅成为所谓的沟通问题和情绪调节问题，变成我们要放开心态，当有个帮手总比没有好的自我调节。我难说出个所以然，只隐约觉得这个甲方实在是最不像甲方。
说起这个，倒让我突然想起之前在政府的一段经历，政府部门想找人帮忙调研下地方旅游文化资源并提出一个解决方向，政府内某人引荐某一流大学的教授，教授还算有点名头，但到底做过什么调研，谁也不知道。按理说政府也算找了个乙方协助，虽然乙方团队仅是那个教授和他的几个学生。某天这个乙方要开始实地调研了，按理说政府给了十几万，你自己坐车去当地调研就好了。可实际是乙方通知政府派专人接待，于是一整天我和另个公务员去陪他们调研，给他们讲解，还安排他们吃饭、午睡，并一路接送。当时我一边不得不陪同，一边内心早就翻了一万个白眼，这哪里是找乙方办事，这是请了个菩萨要一路磕头呢。后来跟科室副主任聊起甲乙方，得知大家都对这种甲乙方关系很愤怒却又都无能为力。
联系今日在这里的甲乙方关系，突然有点明了，以前在互联网或非国企公司办事时，大家都是在商言商，没有什么需要端着的，甲方就是找你乙方花钱办事，乙方办好了才给钱，甲乙方位置清晰、姿态明确。想起以前公司有次请尼尔森办事，到场时，我身为甲方一员，对方见我莫不恭敬，中午休息，我方在大厅吃饭，对方在小房间一边吃饭一边做准备工作。我方一同事嫌乙方某材料还没准备好，直接去小房间勒令对方立马做出来，对方毕恭毕敬地赶紧出来弄材料，饭都没吃，当时我还觉得我们那同事太不近人情，对乙方太趾高气扬。而到了国企、到了政府环境，这甲乙方全然不是我之前所见，甲方越端着，越憋着委屈，像是秀才遇兵，只讲以礼服人。
而在这次最大的妥协点也是失误点是定性执行中期、定量数据分析后，仅靠供应商聚类出的数据，一群人在到底该怎么用数据、怎么选人群都完全没想过的情况下，仅在一天半的时间里在供应商的催促下就这么定下两个项目的所谓目标人群，我方一人强意见领袖地把控，乙方几人尤其某一人油嘴滑舌、奸诈虚伪，总试图引导我方在他的自圆其说中以尽快了事，整个过程之荒谬随意，后果就是在原设想聚焦某类目标人群挖掘的访谈实质变成硬着头皮地自我催眠，以致在后期写报告时漏洞百出不得不东补西凑，整个调研的性质从这个节点之后变成了一场“故事新编”。
下篇—报告篇
直到执行那刻结束，所有人都还是不知道目标人群长啥样，虽然靠所谓定量数据选出来了人，所谓后期访谈是聚焦目标用户，但脑袋在收获了这么多的信息海洋里找不到一点方向。这时不得不从定量数据重新梳理看看，只是选取的人群结果已无法作翻盘，有时直面真相实在是需要釜底抽薪的勇气。回来的一周每天都在啃选出来的目标人群，好像怎么选都已经无所谓了，好歹人物形象差不多在脑海里立起来了。这是一次很大的收获，每天我跟入魔似的根据定量数据、回忆定性瞬间，反复咀嚼推理人物的内核、矛盾和三观，把自己和人物对比，把人物和身边人对比，作了一次从未有过的洞察体验，尽管最终解读出的内核可能都已经未必是绝对的真相，但那时我知道没有人能比我更了解这群人了。
在我肩负使命似的去挖掘这群人时，我却面临现实最大的局限，我没有可作为的机会和空间，这群人的呈现不在于我，我的解读也只能停留在我。而报告只能看它落入框架，然后落入那些字眼中。我以前也没有经历过这样的团队协作，我作为辅助到底要做些什么、做到什么程度才算合适，意见太多被人嫌弃或无视，没有意见又变成可有可无的存在，所有的热情被泼了冷水，我才从人物解读的魔怔里出来，并目送人物的远去。
于是报告从开始有点我的想法、到我纯粹地做点分工、到最后已几乎与我无关。最后的报告在标准评判里依旧还不错，只是我还不能完全接受报告的是，最后反复修改的是怎么把话说圆，而不是审视结论的严谨客观性、不是审视结论的价值性以及落地的有效性。接收所有不能改变的，也是一场经历。
但几个方面会保留意见：在以前公司，报告里数据的展示是一个重要的论证形式，在这里被否定，还有用户语言的片段截取呈现也被否定，这两种论证形式是有其好处，不该一竿子被打死。人物画像到底如何生动让人有共鸣，也是很好的一次思索和启发，答案还需挖掘。
后转
本以为就此告别这个项目时因副总监的一句情怀，又参与了体验挖掘的一次全新实验。
（后续更…）
