管理的常识

什么是M

M的理解

• M就是让下属明白什么是最重要的

• M不谈对错，只是面对事实，解决问题

• M是管事，而不是管人

  • 日本现场5S管理：整顿整理整洁清扫素养

• 衡量M水平唯一标准：能否让个人与组织目标合二为一

  • 不同阶段关注个人目标变化

• M就是让一线员工得到并可使用资源

我倡导的M观

• M只对绩效（效益和效率）负责

  • 1功劳苦劳 2能力与态度 3才干与品德

• M是一种分配

  • 基于责任分配权利和利益（等分）

• M始终为经营服务

  • 经营能力：选择做正确的事；管理能力：把是做正确
  • 1经营决定管理做什么 2管理水平不能超越经营水平

M解决三个效率

• 劳动生产率最大化：分工

  • 科学分工
  • 员工选择、培训、开发
  • 与员工经常沟通
  • PM与员工有平等工作和职责范围

• 组织效率最大化：专业化水平和等级制度的结合

  • 强化专业化能力（PM和员工）
  • 明确的分责分权制度

• 个人效率最大化：创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

  • 激励以团队精神为导向

    • 有效的激励：让组织目标和个人目标合二为一

  • 先有劳动效率最大化、再寻求组织效率、再发挥个人效率最大化；

如何让M有效

• 时间管理

  • 确定重要的事情、优先级

• 系统思考

  • 整体最大，局部和个人服从整体，借助整体力量发挥最大效能

• 培养人

  • 让每个人胜任职责，组织效率就会提升

企业组织M内容

• 计划管理：回答资源与目标是否匹配

  • 基准：目标

    • 高层强有力支持
    • 目标能检验
    • 目标清晰

  • 对象：资源

    • 资源是目标实现条件

  • 结果：两者匹配度

    • 衡量计划管理好坏标准

• 流程管理：解决人与事是否匹配

  • 打破职能习惯

    • 职能导向侧重职能管理和控制

  • 培养系统思维习惯

  • 形成绩效导向的企业文化

• 组织管理：回答权力与责任是否匹配

  • 专业化
  • 分权

• 战略管理：解决企业核心能力

  • 提供进入多样化市场的潜能
  • 对最终产品中顾客重视的价值做关键贡献
  • 竞争对手难以模仿的能力

• 文化管理：解决企业持续经营问题

什么是org

org的理解

• 为了实现目标、提升绩效

  • 公司不是一个家

    • 不谈论情感兴趣爱好，更注重责任权力目标

  • 保证一件事由同一组人承担

    • 需要明确责任权力和目标
    • 同一权力、责任、目标须是同一组人承担
    • org最可怕是组织虚设

  • 人人公平而非平等

    • 承担不同责任和权力，拥有不同权力
    • 人人公平但非平等
    • org强调服从不是平等

  • 分工是个人和org联结的根本方法

    • 能力来源：分工带来的协作
    • org分工：分配责任和权力

org因目标而存在

• 把人联结在一个系统的关键因素是目标

• 利益、共同理念

• org目标应明确且单纯

  • 时间概念尤为重要

  • 企业org目标：持续获利能力

    • 因而获得技术领先规模扩大

org内的关系是奉献关系

• 工作评价来源于工作的相关者

• 不让雷锋吃亏，奉献者当得到合理回报

• 激励和宣扬org的成功而非个人成功

  • 氛围：注重团队/org荣誉而非个人荣誉

org处在不确定的商业世界中

• 管理者要学会混沌思维方式

  • 相对稳定均衡思维
  • 关心计划和结果吻合，更关心目标实现过程，如何找到超出结果

• org要构建自己的弹性能力

  • 不借助外力，能自己加压、自我超越的能力

• 在org内打破平衡状态

  • 一种半稳定临时状态跳跃到下一个半稳定临时状态

• 实现org学习

  • 最根本：解决org存在问题，而非问题产生后果做出反应

什么是org结构

• 就是让权力和责任的关系匹配。
• 特性：作用保持稳定（稳定产生效率），需要变化（变化带来发展）围绕责任展开

是自我约定的关系

• 该关系可以决定资源的获取和权力分配
• 公司设定多少经理岗位看有多少责任需要分配

功效

• 解决权力与责任关系是否匹配

  • 纵向安排：权力线、责任线

    • 设计多少个层级

      • 原则：以考核点为准

    • 公司主营业务是什么

      • 原则：以主营业务为准

  • 横向安排：沟通线、控制线

    • 需要多少职能完成资源专业安排

      • 原则：以主业务对职能需求决定；减少细分，突出关键职能，部门越少越好
      • 职能不能拥有权力，只能给予指导和服务（没有承担经营责任）

• 依据责任而不是权力设定

  • 依据：负担起实现战略的责任

• 重建org和个人间的心理契约

  • 心理契约：员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。

  • 组织没有履行所有他们承诺给员工的责任，导致违背心理契约；不仅对员工造成伤害，对企业也是非常有害。

    • 建立开诚布公沟通体系
    • 确保准则是公平的
    • 恪守承诺

设计原则

• 指挥统一

  • 一人只有一个直接上司

• 控制管理跨度

  • 合适时5/6人；越基层跨度越大，越高层，跨度变小

• 分工（关键）

  • 纵向：职权线

    • 企业经营分工：绩效分配、权力分配
    • 确保：承担绩效人权力最大，与总经理近

  • 横向：职能线

    • 资源的专业分配
    • 确保：资源有效利用
    • 尽可能简单、精简

• 部门化

  • 原则：做同一件事的人放在同一部门交由同一经理协调

• org结构核心：分责、分权

  • 确保：纵向分工形成的职位，最好大过横向分工形成的职位

需要配合企业发展需要

• 创业阶段（直线型）

  • 关注：产品、品质销售数量的完成
  • 核心：如何控制成本、确保质量
  • 特点：所有权、经营权合二为一（决策集中、效率最高、成本可控）

• 成长阶段（职能型）

  • 关注：建设销售网络、扩张规模、积累品牌
  • 核心：发挥企业资源有效性，绩效最大化
  • 特点：专业人士引入负责不同职能部门，所有权经营权和二为一

• 发展阶段（事业部制）

  • 关注：高层经理人团队建设、企业快速成长安排、系统能力提升
  • 核心：充分授权调用经理人积极性
  • 特点：职业经理人引入，所有权经营权分离，管理交给职业经理人

• 持续发展（董事会制）

  • 关注：打造领导团队，而非一人领导
  • 核型：保证决策的谨慎
  • 特点：董事会、领导的格局，所有权和经营权结合在一起

• 是否选择经理人（二到三）

  • 先构建专业能力、打造专业队伍
  • 构建让经理人充分授权环境
  • 不断沟通战略，提供资源，达成共识

特殊效能：同时获得满足感和工作绩效

• 职权阶层（管理人员）

  • 信息管理（信息不对称）

    • 方式：文件和会以管理

• 直线和幕僚区分

  • 误区：责权利都在管理职级上

    • 方式：设计多条晋升路线

• 部门划分

  • 明确划分部门成员最具有部门专业领域权威

    • 方式：按目的或程序划分

• 授权分权

  • 从领导职能得到权力是授权，从组织职能得到权力是分权

• 形式化程度

  • 内部称呼习惯、办公室大小
  • 管理岗位设置：职能对内提供服务要头衔小，绩效责任大要头衔大

• 控制幅度

  • 直接产生满足感和绩效：扩充管理幅度是一个很好的绩效肯定

• 专业化

  • （不尊重专业化）部门全称界定，让专业人士发挥作用，尊重专业能力

常用结构优劣势

• 职能型

  • 同类专家组合一起，劳动分工中取效益

    • 优点：产生规模经济，减少人员设备重复
    • 缺点：因追求各自职能目标（部门墙）而看不到全局利益
    • 解决方案：每个部门经理人考核与绩效和公司整体目标挂钩
    • 适合：企业成长阶段

• 事业部制

  • 创造出自我包容单位（机械式组织）

    • 优点：强调结果，可培养高级管理人员
    • 缺点：活动和资源重复配置
    • 解决方案：严格计划管理、控制管理让资源有效配置
    • 适合：发展阶段（多产品、跨区、多产业经营的企业）

• 扁平化

  • 低复杂、低正规职权集中

    • 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确
    • 缺点：所有事情取决老板，风险极大
    • 解决方案：企业文化好、信息系统完善
    • 适合：小组织小公司

• 矩阵式

  • 使用职能部门化获得专业化经济性

    • 优点：促进项目取得协调，保留专家组合在一起具有的经济性
    • 缺点：造成混乱，隐藏权力斗争
    • 解决方案：明确计划管理，预算清晰严格控制；双向考核（专业部门和业务部门）
    • 适合：公司资源有限，需要规模化发展

• 网络结构

  • 中心组织小，依靠其他org以合同为基础

    • 优点：对新技术、新时尚、外部竞争有更大适应应变能力
    • 缺点：缺乏活动、供应品控制力，
    • 解决方案：品牌管理；核心经理人团队
    • 适合：变化环境，资源稀缺成本提升（内部市场化，独立存活）

什么是领导

领导的理解

• 借助影响力发挥作用

  • 权力

    • 法定权

      • 需要在制度或结构上明确权力

    • 专家权

      • 有权评定谁是专家，并发挥该专家的影响力

    • 奖赏权

      • 职位越高奖赏越多，影响力效果越大

    • 惩罚权

    • 统治权

      • 前提：必须杀一儆百，否则起到反作用

    • 法定权、专家权、奖赏权应多用，惩罚和统治权应少用

  • 个人魅力

    • 外貌

      • 非常认真整理自己到仪表

    • 类似性

      • 和人群保持认同而非与众不同

    • 好感回报

      • 要先付出，之后人门会回报，追随，使获得领导力

    • 知识

      • 专业和生活知识兼备，并具备转换能力？？

    • 能力

      • 认同力，网络力，办事力：群体认同，有效人际关系，解决问题
      • 办事力：做能做之事；形象记忆；把问题交给更适合的人

领导者和管理者

• 领导者：订立方向、构建团队、促进变革
• 管理者：解决问题、保持稳定、按章行事
• 部门层面是领导，公司层面是管理，具备实现绩效能力

领导技能

• 人际技能

  • 人际关系、组织、解决冲突

    • 所有M都同等需要（核心）

• 概念性技能

  • 信息处理、制定决策

    • 高层重要技能：复杂问题简单化

• 技术性技能

  • 资源分配、与任务相关

    • 基层要求多些

经典领导理论

• 环境条件理论

  • 领导与成员的关系

    • 最重要因素

  • 职位权力

    • 所处职位权力和权威明确充分

  • 任务具体化

    • 工作任务明确程度

  • 建议：尊重领导风格，调整你跟他的关系

• 达赫-布理论

  • 有力有心

    • 授权型：信任给予支持和资源

  • 有力无心

    • 参与型：一起努力解决问题提升他能力

  • 无心有力

    • 推销型：提升认同感，使主动发挥能力

  • 无心无力

    • 吩咐型：跟踪指引传带结合，尽快成长

  • 建议：绩效取决于领导管理水平，关心创造培养管理团队

• 途径-目标理论

  • 四种领导行为

    • 指导型

      • 指导如何完成任务，制定工作日程表

    • 支持型

      • 建立信任，关心需求福利事业发展

    • 参与型

      • 征询下属建议，允许参与决策

    • 成就导向型

      • 设置挑战性目标

  • 关键

    • 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征保持一致，在此基础上设计薪酬体系。员工需求特征为重要因素？？
    • 对有能力的员工要尊重和授权

职业经理人管理方式

• 合理报酬

  • 1、和老板达成共识和协议 2、物质报酬达到其需求标准
  • 3、报酬跟其业绩挂钩 4、满足其切身利益需求

• 例外管理

  • 达到如常绩效目标，不干扰；超越目标，直接干预
  • 如常绩效目标：绩效目标 + 费用预算
  • 困难：不兑现；做好预算

核心人才管理方式

• 发挥领袖影响力

  • 达成价值观、使命认同而非上下级关系认同

• 真正的个人关心

  • 关注个人需求、成长；以独立个体认知处理其关系

• 心智激励

  • 欣赏员工，向先进学习

    • 接受不了身边的人比自己好
    • 枪打出头鸟

让授权有效

• 好处：真正的培养人（最大）；腾出时间；发挥积极性
• 关键：目标设定不做授权；资源、方法、实现都可以授权
• 有效性：1机构越大越授权2任务决策越重越不授权3任务越复杂越授权4属下互不信任不授权5责任心不够不授权

利用环境

• 有能力营造有利自己的环境
• 新官上任最重要：融于、识别并利用环境；无法改造

向上管理

• 核心：建立培养良好工作关系

  • 和谐工作方式

    • 注重互补性而非差异性

  • 相互期盼

    • 不断提升期望来提升各自能力

  • 信息流动

    • 信息一定不要借助第三者流动

  • 诚实可靠

    • 相互依赖，配合协助关系

  • 合理利用时间与资源

    • 争取上司时间和资源

• 技巧和注意

  • 利用上司资源时间

    • 领导经常变，保留合适沟通时间

  • 保持正式沟通

    • 会议、面谈、情况探讨、报告文件交流

  • 发挥上司长处

    • 记住上司长处，跟其形成互补

  • 欣赏信任

什么是激励

人为什么工作

• 1赚钱2消耗能量3社会交往4成就感5社会地位

工作条件

• 保健因素

  • 展开工作必需：工资、岗位、培训、福利工作设备等

    • 无激励；缺乏时，会不满；存在时，不满减少无满足感

• 激励因素

  • 做好工作所需：晋升、奖金、价值肯定、额外工作条件等

    • 具备激励；高时，有满足感；缺乏时，满足感低不会不满

• 涨工资是保健因素只会降低不满，无满足感无激励作用

  • 使用保健因素：要绝大部分人得到；只能升不能降
  • 使用激励：很少人获得；可变动，不能固定。反之为保健
  • 同时使用：把保健变为激励，千万不能激励降为保健

最低层次需求没有满足影响力最大

• 人五种需求：生理、安全、交往、尊重、自我实现

  • 需求是由低向高递进的
  • 最低层次需求没有满足影响力最大
  • 已经满足的，不再有激励效果
  • 中国文化，人最低需求：归属需求？？

人不流动或许是安于现状

• 需求修正三个层级：生存、联系、成长

  • 不是由低向高递进，而是多种同时存在

  • 需求满足受挫，会降低需求放弃更高需求

    • 人不流动不因为成长需求对组织有害，要主动安排流动

  • 需求的影响因素是他的发展水平和他在团体中的经验

    • 基层有上升空间会提升需求，高层反之

  • 培养人时，注意他在团队中经验和发展水平的平衡

    • 个人成长，团队经验，发展水平同时展开

引导需求而非满足需求

• 工作中三种需要：成就、权力、亲和

• 成就需要与绩效关系

  • 高成就喜欢独立负责，中度冒险，并从中获得高激励
  • 高成就只对自己绩效感兴趣
  • 亲和与权力和管理的成功密切相关
  • 选拔或培训员工激发成就需要

• 员工成就取决因素

  • 自我激励（发挥巨大作用）

    • 选择能自我激励员工，不断激发而非满足

  • 外部激励（成就欲望较弱）

    • 1人需要外刺激2想一切办法激发内在成就欲望

满足感不一定带来高绩效

• 需求满足和绩效没有直接联系

  • 满足员工需求，让其获得满足感
  • 让其满足感来自工作而非个人需求
  • 满足感五个指标薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身

• 让绩效和满足感直接联系时，满足感和绩效相互正向作用

激励不发挥作用的情况

• 工作超量造成疲惫
• 角色不清，任务冲突
• 不公平待遇

不公平是绝对的

• 本质：公平是一种感觉

• 核心：通过比较每个人的付出，使获得公平感觉

• 最大困难：管理者认为公平，员工不认为公平

  • 一定要了解员工真实想法

• 困难二：中国人最关心的不是公平而是平均

人会成为他所期望的样子

• 运用期望理论，绩效会直接获得，是培养年轻人有效方法

• 运用期望理论

  • 设定目标；不要太高
  • 媒介；需要有媒介
  • 评估目标，确信目标；承诺要兑现

金钱是最重要的激励措施

• 衡量激励有效

  • 重要性、可见性、公平感

• 低层次较少金钱有激励效果，高层次人需要更多

• 激励设计：从重要性可见度设计

成本最低且最有效的四种激励

• 鼓掌

  • 超过九下

• 赞美

  • 当众表扬非常有效

• 鲜花

  • 象征意义多且可见度很高

• 隆重仪式

• 有效运用：针对人性；符合时代潮流；个性和制度化配合

授权与信任是最大激励

决策如何有效

目的：为了执行

• 决策不到位：决策和解决问题分开来，决策就是解决问题

重大决策须是理性决策

• 分类：日常决策和重大决策

• 困难对人和对事

  • 自然科学思维：数学方式

    • 特征：不断犯错和调整最后成功

      • 态度：以事实数据真理说话

  • 社会科学思维：文史哲学

    • 特征：无法实验方式认识事物，不能犯错

      • 态度：以本质人性说话

• 理性决策：不能简单依据数据和经验须考量诸多条件因素

• 训练理性决策步骤

  • 识别问题

    • 标准：依据理想和现实差距，什么限制需要的资源

  • 确定标准

    • 确认什么因素与决策相关，其是否可观察、具体、可测量

  • 分配权重

    • 考虑每一个标准优先权，把资源分配到重要地方

  • 拟定方案

    • 列出可行方案，无需评价，越多越好

  • 分析方案

    • 分析可行性实施的代价

      • 着重于建议而非人
      • 分析社会愿望因素：取悦上司还是同事

  • 选择方案

    • 界定一些问题：最好方案？妥协结果？受权力影响？

  • 执行方案

  • 评价方案

    • 控制过程，检验后果，改善推进

集体决策，个人负责

• 集体决策特性：

  • 不是最好决策，是折中选择；风险较小

• 决策有效条件：

  • 相对较少人数并信任

  • 互补的技能

    • 三类技能：技术或职能性、解决问题和做决策、人际关系

  • 共同责任感基础上具体目标共同工作方式

• 个人负责

  • 责任概念是个人的概念集体没有
  • 个人担责是对自己和他人严肃承诺
  • 个人负责实现因素：？？

个人决策局限性

• 人际错觉：习惯性错误

  • 首因效应

    • 第一印象决定彼此判断

  • 晕轮效应

    • 人会被外在东西蒙蔽；工作摸鱼

  • 新近效应

    • 最新最近发生事起决定作用，尤其绩效考核

  • 角色固着

    • 职业、身份的角色等影响人的决策

  • 不易觉察偏好

    • 用自己的标准和概念做出判断

快速有效的五种决策

• 独断式、咨询式、群体（多数人）、群体（共识）、授权
• 评估有效：方案的合理性；成员接受与支持程度

群体决策不是最好的

• 影响决策问题

  • 参与人数不要太多，5-8人
  • 人人须全程投入，认真负责
  • 成员背景一定要不一致，年龄专业等尤其是责任分开
  • 避免一些心态和虚假响应
  • 充分让所有人表达意见
  • 不在意流程而要在意责任

什么是计划

计划管理

• 计划：为实现目标而寻找资源的一系列行动

• PM是两种管理模式之一

  • 绩效：适合直接产生绩效的部门；有利创新；美国企业
  • 计划：适合不直接产生绩效部门；有利成本控制；日本

• PM是所有管理基础

  • 解决目标与资源匹配问题

• PM可解决企业健康成长问题

  • 三对矛盾：长期短期、变化稳定、效率收益

• PM定义

  • 广义：指定执行检查执行紧密衔接工作过程
  • 狭义：5W1H：what，why，when，where，who，How

计划特性

• 目标是不合理的

  • 目标是计划起点也是重点
  • 不合理因为是对未来预测，不是探讨合理性而是必要性

• 一定要在意行动

  • 关键是行动：寻找资源的行动要合理，
  • 错误：把计划等同于目标分解

PM推动企业发展：建立目标使三对矛盾协调统一

• 高层管理者：对策略性（长期和变化）目标负责

  • 长期发展、投资回报、市场占有率增长

    • 决定：公司未来和不断变化

• 中层管理者：对功能性（稳定和效率）目标负责

  • 中期发展、生产力水平、人力资源发展

    • 决定：高效率、人才队伍

• 基层管理者：对日常操作性（短期和效益）目标负责

  • 短期发展、工作安排销售定额成本控制生产力标准

    • 决定：盈利能力、降低成本、保证质量

• 反对末位淘汰应用在基层管理而是中高层

• PM实际运用中高层、中层、基层职责不能相互替代

制定计划的关键

• 找到解决差距策略点并围绕这个展开资源和行动

计划的有效性

• 核心：预算

  • 先由财务确定预算，可用多少资源再安排目标资源分解

• 关键二安排激励政策

  • 制定P同时，制定激励政策；政策清楚全面稳定兼顾变化

• 保证P有效的因素

  • 管理者对P态度非常重要

    • 下达、确认和签订目标责任以非常正式方式

  • 不用原来的解决方案

  • 上司的支持不够充分

    • 只有上司可以解决资源分配问题

目标管理

• 目标设置

  • 目的激发出动机：既为共同事业奋斗，又为个人需要努力
  • 原则一：目标要很明确，不能宽泛
  • 原则二：要可以衡量
  • 原则三：多个目标之间要平衡
  • 原则四：目标要有预算，书面说明保证符合逻辑

• 目标管理

  • 让职工亲自参与目标制定，自我控制，全局性组织变革
  • 注意一：须设总目标，分目标与总目标方向一致
  • 注意二：各职工分目标即是要求和贡献，并依此监督考核
  • 注意三：承认各职工有自我成就施展才华和自治需求
  • 注意四：为巩固成绩，须注意人的行为并激励

• 分类

  • 经营性（硬性）

    • 财务上的销售额、利润、成本质量等指标

  • 管理性（软性）

    • 效率、流程、服务

      • 依照成本控制效率提升设置

• 采用方式

  • 自上而下层层分解，自下而上层层保证

• 核心

  • 让总目标成为个人具体目标，然后个人的措施具体和细化

• 工作习惯

  • 设定之后要有沟通，之后花更多时间和下属讨论实现措施

计划没有变化快

• 原因：没有涵盖变化

  • 涵盖变化判断趋势具有前瞻性适应变化

• 企业战略的柔性

  • 有明确的战略方向，适应用户需求变化
  • 有明确的战略目标，也要把握变化提升适应能力

• 保证计划实施的安排

  • 政策

    • 决定资源分配安排

  • 程序

    • 获得资源的流程

  • 规定

    • 规定获得资源的条件

• 包含变化途径

  • 变化比计划快时，调整P实施规定，程序和政策不做改变

什么是控制

控制是保障达成绩效的核心职能

• 控制是一个过程

  • 企业规划组织以及管理职能转换成组织与个人绩效，需要C来衡量、核对、修正

• 发挥作用

  • 预防危机
  • 使生产标准化
  • 考核员工绩效
  • 修订/更新计划
  • 保卫组织财产

• 核心

  • 预防风险纠正偏差确保目标和计划实现；!=对人的控制
  • 不是指建立一套制度，而是如何形成一种工作习惯

• 步骤

  • 立标：建立工作目标及考核标准
  • 监察：测量实际绩效
  • 核对：将实际绩效与目标及标准比较
  • 修正：采取必要行动

控制三个要件

• 标准化

  • 有了标准才可以衡量和核对

• 量化

  • 标准量化，才可能被实施被检验和衡量

• 全过程化

  • 让最终结果和预设结果保持一致

有效控制四个习惯

• 思维习惯改变

  • 预算起点使战略，与环境行情历史没关，与目标有关

• 行为习惯改变

  • 评估增长喜欢看历史

    • 应跟行业平均水平，竞争力基准比较

  • 不找实际数据与目标和计划间联系？？

  • （关键）全面预算管理，资源要放在产生价值，实现计划和目标的地方

• 评价习惯改变

  • 用目标计划达成做评价而不仅只看KPI和财务数字

• 对话习惯改变

  • 养成同一对话体系，共同标准对话；理解达成共识

控制负面反应

• 设立不可能实现的标准
• 企业存在不可预测标准，无法量化，动态结构中
• 对情景缺乏控制与影响
• 自相矛盾对标准

防止负面反应的方法

• 设立有效对标准；标准相关公平可达到具体的

• 控制程度要合适任务

  • 强制控制和自我控制寻求平衡

• 设立绩效标准采用参与方法

• 避免不完善的标准

• 不要过分依赖控制报告

• 及时提供绩效回馈

• 使用例外管理

  • 细微失误勿反应过度

员工绩效管理者决定

学会向下负责

• 为下属提供机会

  • 提供平台；对其工作结果负责；对其成长负责

• 发展下属（核心）

  • 给团队提供清楚方向感和目标
  • 鼓舞下属追求更高绩效
  • 支持下属成长和成功
  • 建立合作关系

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