干预六步骤
一、告知：告知目标。
二、信息：讲道理，告诉为什么这样做。
三、质询：行为和思维有偏差进行质询。
四、导泻：平复情绪（同理心）。
五、催化：流程，接下来该怎么办。
六、支持：行动，什么时候做到，做的时候需要怎么支持。
组合使用
一、如果我们要告知对方什么的时候，除了用告知一定要结合信息。如果告诉对方要做什么，一定要告诉他为什么要这样做，他才能够创建理解。
二、如果我们在管理中看到下属的行为和思维发生偏差时不能视而不见，要进行质询，过往的经历质询完就拍屁股走人，要知道人只要被质询一定会有负面情绪，要以导泻的方式来结束。
三、催化剂加支持，一个人在什么时候愿意在这种被引导的过程中看答案呢？ 是因为有支持。所以如果要用这种催化的方式，就一定要提供给他一份支持，他才愿意看到背后的真像和答案。
管理中的区分
一、意愿度高、能力强的人，这类人称之为人财，他们有做决定和意愿的能力，如果用告知的方法就会让对方觉得我们不信任他，用的一定是催化加支持。
二、意愿度高、能力不够的人，这类人称之为人材（半成品），多数发生在新人身上，这类人还需要打磨。面对这类人布置工作任务时用告知加信息。到是一定要注意，我们对一个人的识别绝不是由这个人来决定的，而是由他当下面对的工作来决定的。假如一个业务员从来没有谈过业务，但是下星期要见客户，面对这样的新手我们要用告知加信息。于是他就带着经验去做了，当真正的完成这个工作以后，回来总结复盘，当总结复盘后这个人变了，下一次他再面对见客户这件事情，他不再是个半成品了，如果这个时候我们还在用告知加信息，他的热情就会下降。所以有时候员工的热情下降是因为我们对他的变化的敏感度是不够高的。所以我们要识别到他面对这项工作能力的变化，这个时候我们要转换方式，用催化加支持。如果在催化加支持过程中遇到他的知识空白，这时候又要用告知加信息去填补他。所以看，人是这样被培养出来的。所以面对一个人的识别切记绝对不是由人来决定的，是由他面对的工作任务是什么来决定的。还有这样的一种可能，这个人呢面对这项工作时是一个极品，但面对另外一项工作却只是一个半成品。
三、工作能力强，意愿度却不高。这类人是最难搞的，这种人多数发生在老员工身上，随着工作时间的积累，工作经验越来越丰富，能力越来越强，到是意愿度却在下降。这类人也叫人才，才华的才，这种人有价值的同时还具有杀伤力，这种人称之为毒品，面对一个毒品该怎么办呢？这种人是长时间对企业的期待没有被满足，创建了大量的负面情绪，所以负面情绪导致的用导泻的方法。如果导泻产生一定效果后一定要敢于介入的是质询挑战他，过去那么长时间为什么没在。但是不能够用质询来结束，还得用导泻来结束。这里出现了两个导泻，这两个导泻是不一样的。第一个导泻导泻的是过去在工作当中产生的负面情绪，第二个导泻导泻的是被质询以后的负面情绪。如果导泻产生效果，面对工作任务推动的时候，用催化加支持，所以面对这个人的时候先搞定情绪，搞定情绪以后再去推动工作任务。这是我们要有的一种灵活的转换。
四、最后一种人，意愿度很低，能力也很低。这种人也叫人裁，裁员的裁，但你发现根本裁不掉他。这种人叫废品，面对废品该怎么办呢？不管不问会影响到团队，杀伤力很强。我们通常把这类人称之为休克的人，面对这类人要敢于用攻击疗法，六种干预式里面告知和质询都是有攻击性的，用这两种方式可能会产生一定的效果。但是如果用了这两种方法还没有效果，当然还有一种情况，就是六种方法都试试看，从头到尾来一遍。所以我们会发现，面对不同的人一定要用不同的干预方式。如果我们真的能用这六种干预方式来帮助自己未来在管理当中去改善领导力方式，真的很厉害。
