每一次的分享都是将知识再次升华的过程，今天的主题是围绕领导力的干预模型。和大家分享一个真实的案例，上周日现场教练练习讨论环节，一位小伙伴分享了一个经历。他有一位下属，是单位的老员工，他每天上班迟到早退，打电话也不接，工作绩效也不好，还会对团队内努力工作的同事泼冷水。他们要加班的时候，这位员工就会在旁边说，加什么班呀，有毛病啊，现在这个时代谁还会为公司加班啊？我们这位管理者拿他没办法，请银行的行长亲自找他谈话。没想到的是，这位员工他竟然会说，我没完成这点任务有啥关系啊？银行哪里受影响了？银行关门了吗？干嘛大惊小怪的？对于这样的一位员工，这位美女经理非常苦恼，大家一起来看看，如果你是一位管理者，你会怎么做呢？同时我们如果站在员工的角度，为他去想想说，是什么让他成为今天这样？到底什么样的老板才是能真正搞定他的下属呢？       
   我们回想一下自己的管理经历，这样的情境是不是很熟悉？我们的下属是不是身上或多或少也会有这样的影子？作为一位管理者，我们该如何做，才能让下属都积极、高效的去完成工作，怎么做才能不被这些事困扰呢？这就是关于领导力的话题。什么是领导力呢？通俗的讲，领导力就是影响别人的能力。迈士顿百家讲堂上，一位大咖说过，领导力是每个人的事。当时我对这句话特别有感触，是因为在不久之前，我和女儿一次视频对话，我的女儿在美国读大二，他经常参加学校组织的各类社团活动。他给我分享过，曾经在一次社团活动中，请来了一位大学教授来讲如何创业。说她特别有感触，这位教授说，其实创业并没有我们大家想象的那么难，好像创业一定要有什么新奇的点子，其实并不一定是这样。举个例子，用OPPO来说，OPPO这个创意的点子其实很早就有，只是一直没有人把它付诸行动，而他们却把这件事却实实在在的真正的干了。同时那位教授还说，当你在创业的时候，除了你有非常强的非常高度的决心去做这件事以外，同时你还需要有非常强的影响力，你能够让别人真正的死心塌地的跟着你一起干，那是非常重要的。这就是领导力，领导力，就是对他人的影响力，就是让别人愿意相信你，心甘情愿的跟你一起干。我们日常会用行为、用语言、用对话模式去影响对方，这种沟通影响的方式就叫做干预。在日常的工作中你会发现，每一位管理者，其实都有自己的独特的管理风格，管理风格并没有对错，它们各有利弊，就看在工作中如何扬长避短，运用自如。
   在职场中，你经常会看到，有的管理者整天忙的焦头烂额，但是业绩总是不太有起色，而有的管理者却总是能很好的完成绩效目标，看上去还轻轻松松的。这样看似令人羡慕的，无为而治的家伙，将各种管理风格糅合在一起的沟通高手。而干预模型就能帮助你快速成为这样的白浅上神。教练领导力的课程中我们都知道，领导力展现的前提是管理者的自我觉察，正如彼得圣吉的U型理论开篇所说，一项干预措施的成功，取决于干预者的内在状态。作为一位管理者，你是不是非常清楚自己的内在状态是什么样的？我们发现，在这个世界上，最难的可能不是了解别人，而是了解自己，知道我是谁，这就是自我觉察。但是自我觉察是一个长期修炼的过程，在现实工作中，我们每天都面对着飞快的节奏和巨大的工作压力和挑战，这就需要我们先利用一些工具来先了解自己，干预模型就是这样一个简单有效的工具。

；今天我们首先第一部分会通过干预问卷，和大家一起回顾六种干预方式的优势和劣势，第二部分会介绍六种干预方式，如何搭配使用才能够互相取长补短；第三部分我们会一起来聊一聊，如何从自己入手，对自我管理风格进行适当的调整，如何将六种方式运用自如；第四部分，我们结合工作中的具体案例，一起来看看不同的情境下，如何选择不同的干预方式，帮助下属和团队提升绩效。
第一部分，从这张问卷开始认识自己。这是一张干预风格问卷，用来了解你与下属沟通时呈现的管理风格。很多学员都非常喜欢这张问卷，曾经有一位小伙伴对我说，我一直以为自己是一位人际敏感度特别高的主管，工作中我非常关注下属的感受。但是问卷做出来却发现自己的风格是指挥式的，这一下迫使自己对过往的行为和事例进行了一一反思，以后在工作中，就尝试做出一些小的调整。一段时间后，他发现团队氛围变得更轻松，从此以后，就爱上了干预模型这个小工具。而这张问卷，除了可以自我评分，自我觉察以外，同时还有一种比较好的方式，是请你的客户端为你打分。比如你可以邀请你的下属给你打分，就可以知道自己在他们眼中的样子是什么样。然后把下属的评分和自己填写的问卷分值做对照，有的时候，或许你会发现，自己想要表现的样子，未必与别人看到的是一样的。这里需要澄清的是，这是一张问卷，不是测评，他帮助你了解你自己对于不同互动方式的使用频率，从而了解你自己的管理风格，而不是我们经常所说的人际风格测评。这张问卷一共有60题的判断题，每一题都是关于互动方式的描述，答题时你需要假设的情境是在正常的工作状态下，需要对于问卷上描述的某种行为的使用频率作出判断，然后选择相应的数字填写在方格里面就好。比如说，某项行为描述是我一贯的表现，那就填五分，如果我从来都没有发生过这样的情况，那就填0；介于0和5之间，就是极少发生，可以填1分，有时发生，可以填2分，多次发生，填3分，经常发生，填4分。就这样一题一题判断，填入相应的数字就可以了。60题大概会在十分钟内完成，请大家凭借自己的第一直觉填写，不需要过度的思考。在填写问卷的时候，我们非常容易对每一个描述进行对错判断。做问卷时，我们需要关注的是：行为没有对错，只有适合和不适合。所以千万记得要按照自己实际工作状态下，真实发生的频率来听听，而不是按照你对于这个行为描述的对错判断来填写。填写完问卷以后，将每一题的分值，填入问卷最后的表格相应的位置。填写完成后，纵列分值相加，总和填入对应的最后一行的格子内。填写完分值以后，最后一栏就出现六个分值，现在请将前三项和后三项的分值分别相加，得出两个数字。看你是前三项分值的总和高还是后三项的综合分值高。如果你前三项分值更高，你的管理风格就更倾向于控制性，也就是我们卡片上的指挥型、权威型。这类管理风格的领导，比较关注绩效和事，容易忽略人的感受。如果你的后三项总和分值更高，你的管理风格是引导型，也就是卡片上的引导促进型。这类的管理者，比较关注员工的满意度，比较关注人的感受。而在工作中，常常需要作出调整的一部分是需要更多的关注事，要敢于挑战下属的绩效。
比较两个总分值以后，我们对自己有框架性的了解，那么我们就来做第二个动作，看看六类分值中，排列前两位的分值分别是什么？首先来看一下，如果你的得分最高的是PR，你的主要沟通风格就是告知式，告知式的沟通方式通常会发生在面对职位、能力都不如自己的人。当你面对这样的同事的时候，你常常会容易出现告知的沟通方式。，回想一下你会不会经常直接告诉下属说，第一应该做什么？第二做什么，第三做什么。你希望对方按照你说说的方式去做就好了，希望直接推动行为的发生。而仔细想想，这样的沟通方式的好处是，效率比较高，速度快，能够保证达到你的结果，但是如果在工作中过度的使用这样的方式，下属会习惯于听从你的命令，没有自己的想法。当遇到问题时，总会来问你“老板，这个事儿你看怎么办呢？老板这件事你有什么建议呢？”这是陈序老师上课讲到的那一种，强将手下全弱兵。天长日久，你的身上就会背着无数只猴子，总有一天你会被累得趴下。这种沟通方式，在教练对话中，几乎很少采用。刚才说的是PR，就是告知式。
你的分值，如果最高的是IN，你的沟通风格主要就是信息式。信息式沟通方式，最容易出现在职位高的人，还有就是我这样做讲师的，他们最喜欢说WHY。常常会说因为原因一，原因二，所以你要这样做。总喜欢先讲道理，剖析完事物的本质后，才告诉对方应该怎么走。这种沟通方式的好处是，迅速让对方建立逻辑思考，但是同样的这种方式是个过度，在工作中，就会出现大量的信息，信息量太大，就会使下属无法聚焦。如果你的大量信息还充斥着很多没有价值的内容，这些更加会造成对对方的干扰。所以经常会看到过度使用信息式沟通方式的管理者，他常常会觉得自己在下属的身上已经倾注了全部的心血，但他很疑惑的是，怎么总是在执行上大打折扣呢？或者他经常困扰的是：我已经说的那么明白了，可是我这些下属们，他们怎么总是做不好呢？信息式的沟通方式，在教练的对话中也很少被采用。
第三个，如果你的分值最高的是CO，你的沟通方式就是质询式。听到质询这两个字，相信大家就会不由自主的产生莫名的压力感，立马爬行脑被激发的感觉。这种沟通风格的管理者常常对事情的要求特别高，他内在有很高的标准。好处是当事情完成得好的时候，整体的质量就会高于一般水平，但如果这项风格过度发挥的话，他的弱点是：这样的管理者特别容易看到别人做错的地方，经常充满着挑战。”你觉得自己这样做好吗？你觉得你这样做是对的吗？你仔细想一想，怎样做才能做得更好？”你会发现这种类似驯猴的管理方式，很容易让下属觉得你是在挑刺，所以这样过度表现质询式管理者，容易在关注事情的同时，破坏了上级和下属之间的人际关系。这种沟通方式，在教练对话中也很少使用，因为我们都知道它会激活爬行脑，让人缺乏安全感，同时会激发情绪脑，产生大量的负面情绪，更是抑制了工作的创造力。
接下来我们来看看CT分值高代表了什么？CT是导泄式，CT值的高低常常决定了你在管理过程中表现出来的情商指数。更多使用导泄沟通方式的人，他和别人的对话常常会特别关注对方的感受，他会从情绪开始和对方聊，所以这样的管理者，他的同理心特别的强。我们会发现好的教练或者心理咨询师，都有非常强的导泄性能力。但在实际工作中，如果过度使用导泻，容易挖掘对方过多的负面情绪，而我们知道往往过多的负面情绪是管理者没有能力，或者也没有办法去帮助他解决的，所以这样的情况反而不利于工作绩效的提升。这是一个好的沟通方式，但如果过度使用，也会给我们工作带来负面影响。
我们来看CL的分值，CL是催化式，也叫引导式。引导式的沟通风格的人，特别喜欢循循善诱，更多的喜欢问“你是怎么想的？这件事上你有什么发现呢？”这两句话特别的熟悉，这是教练提问中最常用的词句。在实际工作中，你会发现，这个方式的使用，其实要结合着不同的工作环境，这样循循善诱容易导致工作效率低下，特别是对于真正的能力低下的下属，循循善诱，常常也得不到你想要的结果，会耗损大量的工作时间。同时对于时间紧，任务重的工作，这样的一个循循善诱的方式也不太适合。所以催化式沟通风格也要视不同的场景来应用。
最后一个是SU，它是支持沟通风格，这样沟通风格的管理者，他非常擅长用鼓励、激发、欣赏来创建安全的工作场域。这样的管理者会非常真诚的为下属创造各种支持环境，让下属尽情的发挥才干。但如果这样的方式过度使用，会让管理者背负太多的承诺，多的甚至会忘记，如果真的你会忘记自己的承诺，下属就会觉得你总是假假的在表达，你总是不守信用。
通过刚才对于六种管理风格的解释，结合自己的问卷结果，你对于自己会有一些了解了吧。其实沟通风格没有好坏之分，每一种沟通风格都有好的一面和不足的一面。既然如此，我们能不能让他们组合使用，扬长避短呢？举个例子，在工作中，常常会面对新人，当新人不知道怎么做的时候，我们常常会采用告知的方式直接告诉他怎么做，与此同时，我们需要采用信息式的沟通方式，让他既要知其然，还要知其所以然。这样才能逐步培养下属思考解决问题的方法。所以PR告知式和IN信息式是一对开心的孪生姐妹。当下属根据你说的去实施了，在实施的过程中，非常可能会真的犯错，这个时候你需要用质询的方式去了解具体情况，让下属去反思错误背后的原因，以此防止类似的错误再次发生。但是之前都说过，质询会瞬间激发爬行脑的不安全感，同时引发情绪脑产生大量的负面情绪，这对于绩效提升会产生极大的干扰，所以这个时候需要迅速使用导泻的方式，让他接纳自己，积极面对困难和挑战，所以CO质询式和CT导泄式，一定是互相拥抱一起前行的。当下属勇于面对困难和挑战的时候，我们会需要用催化的方式，不断的引导他去思考更多的可能性，找到更多的资源，让他自己去做决定、做判断。视觉脑是产生创造力的强大部分，而视觉脑的前提是爬行脑和情绪脑受到安抚，这样她才会有安全感，呈现有信心的状态，才勇于作出决定，所以当用催化的方式激发下属思考更多的可能性的时候，我们同时需要用支持的方式坚定他的信心。由此可见，CL催化和SU支持在一起，才能够走得更远，找到更多的可能，开辟更广阔的天地。
通过刚才的介绍，我们知道每一种风格都不能过度表现，所以我们一起来看看自己的问卷，你有没有哪一项的总分超过了40分？如果有，那就说明在这种方式上你可能过度使用了；反过来，如果你的每一项都在20分上下，这提示每一项行为的发生率都很低，这个时候你就要考虑最近的工作状态怎么样啊？那么这六种管理方式的评分要在几分才算是理想的状态呢？如果你的评分都在35到40分，恭喜你，你的评分处于理想区间，你只需要维持好原本的平衡状态就可以了。如果分值不在35到40之间，就可以对于自己的管理风格进行一些适当的调整，也就是把过低的分数逐渐调高，把过高的分数逐渐调低。可以尝试找到自己评分最高和最低的那一栏，这可能就是在沟通中存在一些缺点。来看一下得分最低的那一栏，得分低会有两种情况。一种是限制性缺点，指的是这项能力是完全缺失的，根本不会。比如你是电脑程序员，但你不会电脑，这个缺点让你根本无法胜任工作，但这样的缺点是很少发生的，它的发生比例一般不会超过20%。所以我们会看一看说，如果你在团队中，发现你的下属出现很多这样限制性缺点的人，那你的人才选拔一定是出现了很大的问题。而另一种情况是一般性缺点，表明这一项行为能力项打分很低，他不代表你是完全不会，而是你在工作中不关注它，不愿意用它，所以被称为看得到的能力缺失，这种缺点大概占40%。我们对于看得到的能力缺失，因为它是我们不太关注的，不愿意用的，所以在工作当中可以适当的调整自己，调整自己对于这一项行为的发生频率，提高它的评分值。剩下的还有40%的缺点，就会出现在那个打分高的那一栏。我们发现评分高，既是优点，也是缺点。举个很简单的例子，比如说过度发挥自信心，带来的负面影响就会使周围的人感到无限的挑战。所以我们说，对于评分特别高的这部分，我们在工作当中可以适当的有意识的去调整它发生的频率，减少这样的行为发生。使这部分的评分值有所下降。还有很少的情况，有没有人可能问卷的六项分数，每一项都超过40分？如果你发现自己是这样的情况，会不会要崩溃了？其实不用太紧张，这里有两种可能，要么你没有认真的对待这份问卷，你可以重新做评估，你就是一位习惯性的高分评估者，我建议你在这个评分上8.5到9折。所以还有一种想法，这套问卷让你的客户端给你去评估，可能是更为准确。
评分有高分，也有低分，具体如何做到自我调整呢？如果你的某项管理方式的评分过高，你可以在这一项相应的十项行为当中找到评分是五分的行为，有意识的控制它的发生频率。比如我在质询评分的这一栏是42分，超过了40分，评分过高。我希望减少质询沟通方式的发生频率，我通过问卷上面的十项，我找到在第七项的行为描述，给自己打了五分,这项的行为描述是”针对他们的行为，给予我感觉的反馈“我给自己打五分表明我在工作当中一直是如此表现的，所以我就需要有意识的、适当的降低这个行为的发生频率。在工作中逐步的调整，让这个分值趋于平衡。如果有意识地控制某些行为，相对还比较简单，那相比之下，让你做到某些行为的频率提升，可能更难。
如果你在某项管理方式的评分过低，可以在相应的十项行为当中，找到一些关键的得分非常低的行为，从中找到相对比较容易做到的某项具体行为，提升这个行为的发生频率。怎么理解呢？比如我在CA催化这一项，得分只有29，在这一列十项行为描述当中，有20和49这两项我都只打了一分，我就去查看一下，第20项的行为描述是“询问他们如何将学到的经验和知识运用运用到工作中”，而我看到第49项“给予他们不直接插手的帮助，即不会干预或代替他们完成工作”，这两项的描述我都只打了一分，但我觉得说第20项这个行为描述对我来说，可能暂时比较难以运用，所以我就选择先从第49项入手，不去干预下属，或者是代替下属去完成工作。那我从这项开始，在平时的工作中有意识的提醒自己，不要干预下属，不断提醒自己，把这一项行为体现的分值逐渐的提升，趋于平衡。
在教练的过程当中，常常会引用这张问卷来帮助被教练者，找到他某项行为缺乏背后的原因，以此帮助被教练者。我们可以一起来设定三个月的教练目标，通过持续的教练过程，帮助被教练者提升关键行动的发生频率，帮助他提升领导力，从而帮助他的下属和整个团队提升工作绩效。
刚才讲了关于每一种管理风格的特点，优劣势、组合使用，扬长避短，以及如何在日常工作中有意识的做一些改变，来影响这些行为的发生频率，使得我们管理风格趋于平衡。在日常的工作中，最常使用的管理风格的理论就是情境领导，那我们一起来看看情境领导中如何结合这六项行为风格，帮助我们共同实现绩效的提升。
首先回顾一下情境领导，它是组织行为学家 在上个世纪60年代提出的理论，他认为领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能够取得有效的领导成果。所谓的准备度，是指被领导者在接受某一项具体的任务时，表现出来的能力和意愿水平，所以从能力和意愿这两个维度来衡量，就出现了四种不同的人，第一种是高能力，高意愿的人，他出现在图中的右上象限。这样的人能力很强，意愿度很高，是组织内真正的财富，称为人财财富的财，俗称这种人为极品。对于这样的人，如果你在工作中简单的用告知的方式对待他，非常容易创建不信任的感觉。所以对于这样的高能力、高意愿的人，我们只需要在工作中经常引导他思考，和他沟通时多多问他”你的想法是怎样的呢？你认为可能需要的预案还有哪些呢？”让他自己做决定，自己做决策。同时作为管理者，需要我们主动积极的给他提供各种支持，让他敢于做决定，所以对高能力高意愿的下属，通常采用的方式是CL催化，加上SU支持，用这样的方式保护好这样的下属，因为这样的极品人才是可遇而不可求.第二种下属是高意愿低能力，常常出现在左上象限，这些人，比如说刚毕业的大学生，或者是刚转行的新员工，他们常常属于这类人，他们的工作意愿度非常的高，但工作能力确实有限，这样的人称为人才，材料的材，通俗称为半成品。这样的下属需要一段时间的打磨，才能慢慢成熟。当培养他们逐渐成熟的过程当中，对于他们真正能力缺失的那一部分，需要先给予告知，之前也提到过，在告知的同时，需要让下属知其然，同时知其所以然，这就需要提供信息式的沟通风格。前面提到过，告知和信息式这两个是要搭配使用。当下属得到了这些知识和技能之后，他信心满满的投入到工作中，在实际的工作中难免出现错误或者遇到困难，这样的情况下，从人才长远培养的角度来说，需要及时对他们提出质询，询问为什么会这样，为什么会发生这样的错误，让他们在工作中不断的思考，不断的修正。但是刚才说过，质询常常是提问”为什么？”这个”为什么”是针对过去的，会启动下属的安全脑和情绪脑，会给他们产生无形的压力，所以这个时候需要采用导泻的方式，帮助他们缓解情绪，保持高涨的工作热情。所以对于高意愿、低能力的下属，先要通过告知和信息的方式，让他获得基本技能，在工作当中发现他的错误，或在他遇到困难时，启用质询的方式，帮助他思考和调整，同时不要忘记用导泻的方式来帮助他调整情绪。希望通过这样的方式，逐步的将它他右上线推移，培养他成为高能力、高意愿的人才。但在现实的工作中，常常看见有的主管，对于这些新员工，特别是能力缺失的新进大学生，或缺乏工作经验的下属，会随意的让他在自己的工作环境中自我摸索，没有给予充分的、有效的辅导，而当出现错误的时候，又常常对他们进行一味的质询。在长期没有安全感的压力之下，这些半成品，他们的工作的意愿度就会逐渐下降，慢慢的就进入了左下象限，表现出了低能力低意愿。低能力、低意愿的人，是不能为组织带来绩效的，被我们称为废品。但是这样的员工未必真正的是废品，因为是我们的工作方式不当造成的，所以在这个时候，当及时发现这样的情况，常常需要用导泻的方式来帮助处理他们坏的情绪，激发他们的工作意愿，希望通过导泄的方式，帮助他、推动他回到左上象限，回到那个真正的半成品。在实际的工作中也发现，左下象限会存在那种真正的废品，那些人是完全没有工作意愿，也没有工作能力的。这样的下属，是因为他基本价值观造成的低意愿、低能力。就需要对他采取比较暴力的，所谓攻击疗法，就是质询加告知。在这样的工作方式下，如果还没有任何改进，这样的下属只能听天由命了。还有一种人在图表中的右下象限，这种人在公司里的任职起始时间比较长，在长期的工作中，能力得到不断的提升，但是他对组织的期待，常常会有长时期的没有得到满足。在工作中，慢慢的产生大量的负面情绪，工作的意愿度就慢慢的降低，进入右下象限的这种高能力低意愿的状态。对于这样的人，他的低意愿是因为他内在负面情绪造成的，所以要对他处理情绪，可用导泄的方式释放他的负面情绪，当情绪处理完以后，管理者需要迈出的一步是适当的质询。因为这时，情绪被处理完了，管理者和下属之间建立了一定的信任，对于这样有能力的下属，我们有责任让他反思，为什么那么长的时间会处于这样的长期的无意愿的状态呢？通过类似的问题，让他深层次的考虑自己的行为对于自己和组织的影响，同时也需要让他考虑他应该如何改变行为。用导泄的方式让他释放负面的情绪、意愿度提升后，在工作上面需要给他充分的支持，让他展现他自己拥有的能力，支持他作出决策和行动，希望他逐步向右上象限，也就是高意愿，高能力的方向移动。
刚才简单的阐述了对于不同的准备度的下属，采取不同的管理沟通方式。大家可能发现导线的使用频率特别高，而这正恰恰是教练最常使用的沟通方式。这一项的能力提升对于教练来说特别的重要，建议大家去熟悉导泄相关的十项行为描述，找出一项自己最容易做的行为，有意识的在工作中提高这个行为的发生频率，逐步强化导泻能力。同时在长期与伙伴们互相教练对话练习中，也可以从这张问卷开始，帮助我们一起来设定一个小小的教练目标，把某个能力提升，作为教练对话的目标，在教练对话练习当中不断的提升自己，在工作的实践当中不断应用。希望大家都成为别人眼中的那个无为而治的领导者，让自己不断的成为一个优秀的教练。我们真正面对教练客户时，也可以使用这张问卷，开启我们的教练对话，把它作为一段教练关系的开始，展开与客户之间的教练旅程。回顾一下，刚才的这一段时间里，听到了什么？信息是对你特别有价值、有帮助的呢？听到这些内容的时候，你的感受是什么？你对自己的觉察会有哪些呢？你将会在日后的工作和教练对话当中，去采取什么样新的行动呢？

我的收获和反思：
1、老师们如何在同样的学习 机会和条件下比我学习和领悟的更多、更好和更深？这是需要我下来探寻和提升的地方；
2、我能把所有的内容进行仔细的学习，我看到了我学习教练的决心及不错的行动力，态度也很好。
3、五维将我们领进教练的世界，但要真的习得五维教练式领导力，需要我们联系，而非单纯的学习。