清单上的待办事项并未付诸行动，并且会使人们变得麻木。这些清单本身制造的压力往往超过它们所能缓解的压力
许多人并不能持续跟进所要处理的重大事项，不能及时更新待办事项和截止日期，难免变成最后一分钟焦虑的受害人。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。
如果你因为某些事情（比如秘书的生日）目前“并非那么重要”，而暂时将它搁置一旁不做任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。而它也将时刻消磨你的精力，阻碍你集中精力思考那些真正重要的事情。
我们一起来看看成功收集的3个必要条件：
1. 每一件悬而未决的事情都必须存储在你的收集系统中，而不是在你的大脑里。
2. 你应该尽可能地控制收集工具的数量，越少越好，够用即可。
3. 你必须定期清空这些设备。
1. 把一切赶出你的大脑
清空你的大脑，这比清空你的胃更有好处。
——米歇尔·埃克姆·蒙田
是否需要采取行动？
对于这个问题有两种回答：是和否。
不需要采取行动 如果答案是“否”，也就是“它”不需要我们采取任何行动，那么就有三种可能的情况：
1. 无用的垃圾，根本没必要保留。
2. 目前不需要，但日后可能需要处理（孵化）。
3. 项目具有潜在有用信息，日后可能会派上用场（参考）。
这三种情况各有一套处理方法，我们将在后面的章节中详细介绍。就目前而言，
对于要删除的东西，你需要的就是一个垃圾箱和删除键；对于那些需要在日后处理的事情，就将它们写在备忘录或者日程表中；对于那些有潜在价值的参考资料和信息，把它们放在一个完善的归档系统中保存就可以了。
需要采取行动
这一类材料需要我们亲自着手处理。典型例子可能是一封电子邮件，要求你提供拟在某个午餐会上发表的讲话概要；或者可能是与集团副总裁会面后放在工作篮中的备忘录，内容涉及聘请顾问这个重要的新项目。
面对这类需要着手处理的材料时，你必须决定两件事情：
1. 你承诺完成哪些工作？达成哪些目标？
2. 下一步需要采取什么行动？
如果它代表一个项目 如果手头的事情需要一系列的行动才能实现它的目标或结果，你就可以将其视为一个项目并将它列入“项目”清单中。这如同在地上树起一个树桩，不断提醒你有些目标尚未达成，直到全部完成。每周回顾一下这个清单（参见后文）会帮你想起这个尚未解决的问题。这些目标会一直保存在你的管理系统（而不是大脑）中，直到你达成或者放弃这个目标。
做事情时，并不需要花费很多心力，但是在决定做什么时，却要投入大量的精力。
——阿尔伯特·哈伯德
项目
我是这样给项目下定义的：任何一个需要多个步骤才能完成的任务。这就意味着你的“项目清单”中会出现一些你以前不会视为项目的小事情。
工作安排越有弹性，人们越能承担繁重的工作。
——迈克尔·麦格里菲，医学博士
回顾的内容和时机
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织整理系统，那么拥有一个“项目”清单、一个日程表、“下一步行动”清单（一个或多个）和一个“等待处理”清单就是回顾的全部内容。
这其中，浏览最为频繁的大概要数日程表了，它会提醒你这一天里的“必做任务”（当天必须处理的事情）。这并不意味着这些写入日程表的事情就是最为“重要”的，其实，它们只不过是必须在当天完成的事情。在任何时候，只有在对不得不完成的事情和其要求的时间都了如指掌的情况下，你才有可能更加机动灵活地安排其他工作。处理日程表的最好方式是，将上面罗列的任务（如开会、打电话、完成到期报表的最终稿等）逐项完成，不要遗漏。
完成了对日程表的查看以后，就该转向你的“下一步行动”清单了。这类清单的内容是一些预先确定下来的具体行动，一旦时间允许就应该予以实施。如果你将这些任务按照不同情境编入不同的清单（比如“在家里”、“在电脑旁”、“与领导开会时”），这样一来，遇到合适的情境就可以按照对应的清单来完成行动了。
根据你的需要，以必要的频率回顾你所列出、概括的任何事项和规划图，把相关内容赶出你的大脑。
对于“项目”、“等待处理”和“将来/也许”清单，根据你的需要进行定期查阅，只要能保证你不会在心中对其中的内容念念不忘就行，因为那会影响你的工作效率。
成功的关键因素：每周回顾
一切需要采取行动的事情，我们都应当对其进行定期的回顾，以使我们的大脑不再花费精力来记忆和回想这些事情。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动做出快速的判断，要保证这些判断的正确性，我们也必须有机会从更高的角度俯看全局。根据我的经验（这也是成千上万人总结出来的经验），使这些事项转化为行动的关键就是：每周回顾。
每周回顾应该完成以下任务：
·收集和加工处理所有的“材料”。
·回顾整个系统。
·更新各类清单。
·做到彻底、清楚、实时和完整。
1. 确定某一时刻具体行动的“四标准法”
在星期三下午3点22分时，你如何选择下一步行动呢？这个时候，你可以按顺序采用下面四个标准：情境、有多少时间、有多少精力和重要性。
前三个标准描述了你每次采取行动的制约因素，第四个标准则是评估行动的价值大小。
情境 每时每刻，你都受限于自己的行动能力。只有很少一部分事情对地点没有特别要求（像拿一支钢笔和一张纸就可起草对一个项目的想法），但是，大多数事情都只能在特定的地点完成（在家或办公室），或者需要借助某些特定的工具（如一部电话、一台电脑），而这正是限制我们行动选择的首要因素。
事情总是多得做不完，你可以每次只做一件事。无论是否已经采取行动，关键在于使自己保持良好的状态。
有多少时间 你所能支配的时间长短也是一个重要的限制因素。如果5分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去执行那些耗时更久的行动。
有多少精力 你有多少精力呢？某些事情需要你头脑清醒、思路清晰、富于创造力，而另一些则要求你具备充沛的体力。还有一些事情则对这两方面都没有特别要求。
重要性 当你考虑了情境、时间、精力这三个条件后，最后你就要判断哪个行动选项会给你最高的回报了。现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的精力指数为7.3（最高为10）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助你的直觉，并依赖你此时此刻的判断力。为了进一步探究这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看怎样找到目前最重要的事情。
2. 确认每日工作的“三分类法”
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
·执行事先安排好的工作。
·处理突发事件。
·安排自己的工作。
执行事先安排好的工作 当你执行事先安排好的工作时，你实际上是在按照“下一步行动”清单和日程表，不断地向前推进着去落实那些你早已经确定了的行动，或者控制工作流程的运转。例如，按照电话清单拨打电话，记录头脑风暴的成果，参加会议，或者起草要同律师磋商的问题清单。
处理突发事件 通常会有一些预料之外的事情突然冒出来，你可能不得不放下手头的工作来应对这些紧急情况。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你就放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发事件，你肯定会为此付出一定的时间和精力。但如果你转而处理这些突发事件，那就证明你认为这些事情要比你此时必须完成的那些工作更加重要。
安排自己的工作 安排你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信息和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新工作分解成多项具体的、可操作的行动。在你加工这些信息的过程中，毫无疑问，你随手解决了那些用不了两分钟就可以完成的事情（处理突发事件的另一种形式），同时把其他事情分类归档。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些需要去做，但不能立刻执行的行动，并将它们分门别类地编入你的行动清单。
·5楼视野：目的和原则。
·4楼视野：愿景。
·3楼视野：目标。
·2楼视野：关注点及责任范围。
·1楼视野：当前项目。
·地面：当前行动。
让我们由下至上入手。
。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。
（整理本章耗时32分钟。）
