贝索斯自 1996 年始担任电商网站亚马逊的 CEO ，1997 年，他写了第一封致股东信，他在这封信中说：亚马逊所有的工作都将围绕长期价值展开。此后每一年，他都会写一封致股东信，另附上他在 1997 年的这一封信，至今（2017）已将近 20 年。

在这 20 年的致股东信中，你可以看到贝索斯一直求解自己的大问题：坚持的长期价值理念。以此指导亚马逊公司的推出每一项新业务，从图书销售到扩大品类，从创造 Kindle 到亚马逊会员服务，从 Kindle Direct Publishing 到 Amazon Web Services……

贝索斯曾在 2002 年总结道：我们用了 4 年时间来「主攻」增长，随后又花了两年时间来减低成本。2000 年的互联网泡沫让很多电商烟飞烟灭，而亚马逊显示出强大的实力，告诉公众亚马逊不是潮水褪去后的裸泳者。通过严格的成本控制，亚马逊在恶劣的大环境实现扭亏为盈并保持了规模增长，这三年是亚马逊成长史上最困难的阶段之一，然而经历过泡沫期后，亚马逊又进入了一个新的成长期。

纵览这 20 年的致股东信，你不仅能看到贝索斯在面临低谷的勇气，更可发现他在面临机遇时力排众议的魅力，他不仅带领亚马逊走出一个又一个低谷，更成就如今的辉煌亚马逊。

始乱终弃易，三十年如一日难，贝索斯 20 年的每一天就像是他的 Day 1，每天坚持同样的价值理念，每天持续做能产生长远价值的事情。

看完贝索斯这 20 年的股东信，你会发现一个人在大时间周期持续做一件正确事情是多么的难能可贵——保持初心，保持低姿态，静静地留待时间来证明其中的意义与价值。

以下是我总结的贝索斯贝索斯的致股东信精要（1997-2016），期待你能在贝索斯探索大问题的足迹中，找到属于自己可坚持 20 年，甚至五十年、一百年不变的大问题。�

1997：我们所有的工作都将围绕长期价值展开

我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。

1998：我们努力并乐于工作、成就历史

设置较高的人才招聘门槛，在过去以及今后仍将成为亚马逊成功的一个重要因素。招聘期间，我们要求应聘者在做决定之前考虑下面三个问题：你钦佩这类人吗？这个人能提高团队的效率吗？这个人在哪些方面是superstar？

1999：我们始终坚持长期投资价值

在1997年致股东信中，我详述了我们长期投资策略，我们依旧为亚马逊的新股东们附上了97年的信。你可以去读读“关于长期投资价值“那部分内容，它将成为你判断亚马逊是否为你所想要投资那类公司的最好方法。正如我所说的，这不一定是至理名言，但却是我们的信条。

2000：我们将继续使用技术来减少成本

在实体店中，零售商将继续使用技术来减少成本，但他们不会改变消费者体验。我们同样使用技术来减少成本，但更大的影响就是，使用技术来拉动用户的增长和营收的增长。我们相信最终在线销售将占到零售业15%的份额。

尽管现在下定论还为时过早，但我们有足够的证据来证明。亚马逊今天是一个独特资产：我们有自己的品牌，有客户关系，有技术，有仓储物流设施，有财务优势，有亚马逊人，有在这个新兴行业中保持领先和建立一个伟大和永恒公司的决心。以用户至上是我们未来仍继续要做的。

2001：我们始终坚持现金流为王

在1997年那份信中，我写到：「当我们被迫在优化GAAP会计报表和最大化未现金流二者做出选择时，我们选择了后者。」

为什么要以现金流为重呢？因为每股股票代表了一份公司未来现金流，跟其他单变量相比，现金流更能诠释一家公司长期股价。

2002：我们决定同时提供领先世界的用户体验和价格最低的产品

实现这双重目标看起来似乎自相矛盾，如果不是完全不切实际的话。传统的百货商店面临旷日持久的权衡取舍，既要提供高端用户体验，又要提供低价产品。亚马逊如何做到两全其美？

答案就在于我们把大部分用户体验功能——比如提供无与伦比的选择、丰富的产品信息、个性化的建议和其他新软件功能——转变成固定费用。随着用户体验成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我们的营运成本占销售额的比例随着业务的发展迅速缩小。此外，依然保持变化的用户体验成本——比如运营成本的可变部分物流成本——随着缺陷的消除也将在我们的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，带来更好的用户体验。

2003：我们坚持长远价值的看法让我们作出了正确的决定

在我们关注的用户体验改进措施中，成本最高的是每天免费送货优惠和正在进行的产品降价活动。消除缺陷、提高效率，通过节约成本以低价的形式来回报客户，是我们的长期决策。增加产品数量需要时间来付诸实施，降低价格会影响目前的结果。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动「价格成本结构循环」，这将给我们带来更强大、更有价值的业务。

2004：我们最终的财务指标和最想达成的长期目标，就是每股自由现金流

我们为什么不像大多数人那样，首先关注每股盈利或盈利增长？答案很简单，盈利并不能直接转化为现金流，股票价值是未来现金流的现值，而不仅仅是未来盈利的现值。未来盈利是每股未来现金流的组成部分——但是并非其唯一的重要组成部分。运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。

2005：我们所有的重要决策都并非用数学方式解决

有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。

我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。我们的判断是，以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。

2006：我们涉足一项新业务，它必须符合以下两条标准。

在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，我们必须相信，这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报；我们还必须确信，这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。

2007：我们不应该企图复制实体书来战胜实体书

我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。

一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。

2008：我们相信长期发展策略可以与顾客至上的理念相得益彰

如果我们能够很好的了解顾客需求，并深信这种需求是有价值，并且是长期的，那么我们的一贯做法是，多年的耐心探索，直至找到解决方案。

在此全球经济动荡之际，我们所秉持的基本做法依然未有改变。谦虚谨慎，关注长远价值，顾客至上。关注长远价值，不仅能够促使我们提升现有的能力，并激励我们尝试新鲜事物。它使我们从反复失败中实现创新，它使我们挣脱束缚，去探索未知领域。

2009：我们坚定地认为，我们的经营方法长期上完全有利于股东，也完全有利于客户

整体上，设定目标的过程是对我们基本经营方法的阐述：从客户需求出发，反向决定做什么工作（Start with customers, and work backwards）。听取客户的意见，但并不仅限于此——还要在此基础上有所创新。我们不能向您保证，我们将实现今年所有的目标。过去几年，我们也没有实现所有的目标。但我们可以向您保证，我们将执着于用户体验（obsess over customers）。

2010：我们发现了很多教科书上无法找到的问题，自己发明了新的解决办法

我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的。我们喜欢这样的工作方式。创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。我们还有很多东西要学习，我期待并希望我们将继续拥有这样的学习乐趣。我为自己身为这个团队的一员而深感自豪。

2011：我们相信颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力

亚马逊正在向未来前进，根本性和变革性的创新措施可以为成千上万的作家、企业家和开发商创造价值。发明已经成为亚马逊的第二本质，在我看来，这个团队的创新步伐正在加快——我可以向你们保证，这是激动人心的景象。我为整个团队感到万分自豪，为公司拥有领先地位感到幸运。

2012：我们认为坚持长远思考才能做到不可能的事情

我们并不会像庆祝卓越的客户体验那样庆祝股价上涨10%。在股价上涨10%的时候，我们并不会比以前聪明10%，在股价下跌10%的时候，我们也不会比以前笨10%。我们希望对重量加以权衡，我们一直致力于打造一家分量更重的公司。

我感到非常幸运，自己身处这个庞大的团队，这些优秀的员工像我一样重视客户的价值，他们每天努力工作。我一如既往地附上1997年致股东的信。我们的宗旨依然如故，每天都是新的第一天。

2013：我们相信发明创造是件繁琐的事情，并非每次都能够看到如此清晰的道路

创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败所能带来的收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的 确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始)，当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。

2014：我们的 AWS 业务在9年前上线时，它还是一种激进的想法

支柱业务至少有四个特点：受客户喜欢，可以增长到很大的规模，拥有强劲的资本回报，以及持久不衰——拥有持续数十年的潜力。当你找到那样的业务，别光约，要结婚。

亚马逊有三个支柱业务，亚马逊市场（Amazon Marketplace）、亚马逊金牌服务（Amazon Prime）以及亚马逊网络服务（AWS）。

2015：我们是全世界最能包容失败的公司

为了创造性，你需要试验。如果你提前就知道某种方法是有效的，那么这就不是试验。

亚马逊关注用户而非竞争对手；渴望创新及探索；愿意失败；对长期发展保持耐心；以及关于卓越运营的职业自豪感。从这些角度来看，AWS和亚马逊零售业务非常类似。

2016：我们必须继续保持成为 Day 1 状态的公司

Day 1 状态公司充满活力，持续关注用户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得无关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡。

保持亚马逊成为 Day 1 状态公司的方案包括：客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。

要想让公司保持在Day 1 状态，需要你耐心地试验，拥抱失败，播下种子，保护幼苗，当看到消费者提供积极反馈时，需要多加把劲。正是这种顾客至上的文化，为上述取得的所有成功提供了条件。

附录《贝索斯致股东信 1997-2016》

• 贝索斯致股东信 1997
• 贝索斯致股东信 1998
• 贝索斯致股东信 1999
• 贝索斯致股东信 2000
• 贝索斯致股东信 2001
• 贝索斯致股东信 2002
• 贝索斯致股东信 2003
• 贝索斯致股东信 2004
• 贝索斯致股东信 2005
• 贝索斯致股东信 2006
• 贝索斯致股东信 2007
• 贝索斯致股东信 2008
• 贝索斯致股东信 2009
• 贝索斯致股东信 2010
• 贝索斯致股东信 2011
• 贝索斯致股东信 2012
• 贝索斯致股东信 2013
• 贝索斯致股东信 2014
• 贝索斯致股东信 2015
• 贝索斯致股东信 2016

ChangeLog

• 2017-07-08 增补 Day 1 相关知识背景，回答知乎答案
• 2017-07-07 完稿 4h
• 2017-07-06 起念