共同愿景是个人愿景的集合体，在融合个人愿景过程中，企业将为共同愿景不断注入能量，并促使个体实现愿景。美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩认为：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能激励自己。”个人利益虽然重要，但不应是人们关注的唯一，现实生活中，个人愿景通常是结合家庭、组织、社区甚至全世界的发展情况来制定的。
真正的愿景是基于个人期望、关注点、价值观等制定的，共同愿景根植于个人愿景，应该能够体现个体诉求。然而管理者却常常忽略这一基本特性，在管理实践中意欲让组织在短时间内建立共同愿景。
当管理者想要在组织内部建立共同愿景时，应该积极鼓励组织成员发展个人愿景。当人们不存在个人愿景时，造成的后果就是一味地附和其他组织成员的愿景，在这种情况下，员工虽然顺从，但缺乏活力与创造力。而当所有组织成员都注重发展个人愿景时，整个组织将会进化为有强烈目标感的组织，整体效率将得到大幅度提升，更有利于实现个人愿景及共同愿景。
共同愿景是建立在组织成员不断自我超越的基础之上，在不断自我超越过程中，人将获得忠于真相的创造性张力。历史长河中，那些不惜以生命为代价实现崇高愿景的人，都具备这种忠于真相的创造性张力，也就是对愿景有着明确的了解，且能够主动对其进行持续性的探索。感受过创造性张力的强大能量，也使他们相信未来是可以被创造的、可以被改写的。
需要注意的是，管理者鼓励组织成员发展个人愿景过程中，不能侵犯个体自由，不能将自身个人愿景强加给他人，更不能强迫他人发展某种个人愿景。优秀的领导者善于通过鼓励组织成员分享个人愿景来进行交流沟通，这也是从个人愿景建立共同愿景最为简单有效的手段。
由个人愿景创造共同愿景遵循怎样的逻辑呢？我们可以通过全像摄影术来理解这一点。全像摄影术利用光的干射性，通过交错的光源，拍摄出三维空间图像，该图像同时包含了物体的位置与相位信息（普通摄影术拍出的照片仅包含物体的位置信息）。
全像摄影术的神奇之处在于，当我们将一个全像底片分割开来时，无论分割成多少部分，每一个部分都能显现出整个影像，显然，普通摄影术是无法做到这一点的。
类似的是，当所有组织成员都分享组织中的某个愿景时，每个人都将获得一个完整的组织图像，每个人既要为自己所属部分负责，又要对整体负责。我们知道，全像底片的每一个小片不是完全相同的，从每一个小片可以获得不同视角下的整体影像，也就是说，组织成员的整体愿景存在一定差异，因为不同组织成员认识整体愿景的视角存在一定差异。
当我们对全像底片的小片进行组合时，整体影像不会发生明显变化，因为每一个小片都包含了整体图像，但图像的清晰度、真实度却会得到明显提升。尽管在本质方面不会出现太大区别，但越多的组织成员愿意分享共同愿景，愿景的形象性、真实性就越高，组织成员对愿景的期待也会随之提升。
最初，组织成员发展个人愿景时，可能会简单地从“自己的愿景”角度上思考，但组织内部形成共同愿景后，就会升级为“这是我的愿景也是大家的愿景”。从企业视角来看，想要从个人愿景创造共同愿景，必须重点解决三个问题：
1）追寻什么？追寻共同愿景，所有组织成员携手创造某种预期的未来景象。
2）为何追寻？企业的使命，比如，践行科技让生活更美好，改变世界等。
3）如何追寻？所有组织成员要严格遵循的核心价值观，是组织成员行为与决策的依据和准则，比如：正直、诚信、精简、平等、自由、不作恶等。
建立企业共同愿景的七大策略
学习型组织之父、当代最杰出的管理大师之一 彼得·圣吉（Peter M. Senge）博士为我们分享了7种建立企业共同愿景的有效策略：
1）长期鼓励组织成员发展个人愿景。这是由个人愿景与共同愿景的从属关系决定的，共同愿景是个人愿景的集合体，在不断汇集个人愿景的过程中，共同愿景将获得更多的实现动力。
2）鼓励组织成员发展个人愿景时，要提高其自我超越能力。不断自我超越是组织成员实现个人愿景的关键，也是建立共同愿景的重要基础。
3）结合组织成员的个人愿景创造共同愿景。通过鼓励组织成员发展个人愿景，使所有组织成员成为共同创造者，使共同愿景能够体现组织成员的整体意愿，对碎片化的个人愿景进行糅合提炼，形成组织成员共同的目标。
4）管理者要对创造共同愿景给予高度重视，将其视作为值得奋斗一生的长期工作。共同愿景保持一定稳定性的同时，又需要根据内外部变化不断更新，这种情况下，组织的共同愿景才能展现出较强的活力与生命力。在管理实践中，高层管理者在和组织成员分享个人愿景的同时，也要鼓励后者分享其个人愿景，逐渐将所有组织成员的梦想和期望转化为组织的共同愿景。
5）激活创新与热情。让组织成员从被动接受者转变为主动创造者，以更高的热情投入到建设并实现组织共同愿景的过程之中。
6）培养组织成员的思考能力。引导组织成员转变思维模式，积极学习新技术、新理念、新模式，消除发展中的阻碍，认识到创造共同愿景的重要价值，培育共同价值观。
7）尊重个体愿景的差异性，提高共同愿景的包容性。在创造组织共同愿景时，要认识到个体愿景是无法保持一致的，让个体愿景和共同愿景相互补充、相互完善，追求组织共同利益的同时，满足个体差异化的利益诉求。
建立共同愿景的基本原则
1）宏伟
一个愿景若是平平无奇，怕是无法起到激励人心的作用。它必须要从宏观方面做长期规划，想人之不敢想，为人之不敢为，力求争先，做企业中的领导者。
许多人一直在追寻某种人生意义，但这种人生意义却无法依靠个人的力量来实现。企业的存在为这些人提供了一个平台，它能助他们与有着同样理想的人凝神聚力，集思广益，向以一人之力看起来遥不可及的伟大理想一步步迈进，既实现了企业的共同愿景，又使得个人价值得到体现。
2）振奋
描绘愿景的语言要能够振奋人心、提振士气，有强大的感染力。人是理性的，也是感性的，用富有感染力的语言能够激发组织成员的热情，在无形之中影响其决策与行为，让他们为了实现共同愿景而奋斗。
3）清晰
愿景的另一要求是清晰、明确。空喊口号、不切实际的愿景非但不能起到激励作用，反而给人一种不踏实感，让人看不到企业未来的方向在哪里，个人价值的实现更是无从谈起。
譬如，福特公司的“使汽车大众化”就十分明确地表达了它的愿景。用亨利·福特本人说过的一段话来对它进行阐释再合适不过了：“我希望日后，汽车是属于普罗百姓的，它的价格非常低廉，不至有人因薪水不高而无法购买得起，到时人人都可以和家人驰骋于上帝赐予的广阔无垠的大自然里度过美好的时光。”
4）可实现
我们要求愿景要宏伟，是建立在一定的事实基础上的，比如现有的科技水平、人类的体能极限等，它并不是随意制定的，而是要具有可行性。科技在不断进步，许多现有的科技产品放至若干年前是无法想象的，强调可行性并不是要扼杀人们的想象力，而是要兼顾一定的时代背景。
事实上，很多人内心深处存在追求真善美、完成宏伟目标的意愿，如果工作不能满足组织成员的这种追求，他们普遍会在兴趣爱好方面花费更多的时间与精力来寻求满足。诸多实践案例证明，仅对任务或目的进行简单描述，能够发挥的作用是相当有限的，想要更好地激励组织成员，必须通过共同的愿景使任务或目的形象化、具体化，让组织成员认识到共同愿景是可以通过携手努力将其实现的，而不是不切实际的幻想。
