本节聚焦成果导向
一、一次只做好一件事
关于时间管理的书籍实在太多，而时间管理的本质并非在于管好时间，而是管理好任务和心智
德鲁克关于时间管理的理解，是从对事情的管理开始的，更准确的说，是对重要的事情的管理，德鲁克指出了一个本质：一次只做好一件事情，而且这件事情是最重要的事情。德鲁克的思维是成体系的。前面讲到，“贡献”是德鲁克思想的核心，那么在这里，一次只做一件事情，是和贡献关联在一起的。
德鲁克指出，管理者越是想要做重大的贡献，就越是需要更长的整块时间，因为只有连续性的时间才能让管理者对事情的本质进行深度思考，才有可能做出真正有效的决策，才能够觉察到真正重大的机会，把自己的优势集中在机会上。
德鲁克指出，人的思维局限性，决定了人的注意力只能同时集中在一件事情上，那些看起来能处理多件事情的人，往往只是面对两件不同的事情，交替的分配时间，而不是同时思考多件事情。识别关键的事情，保持专注，才是提高效率的最有效的方法。
德鲁克举一名制药公司的总裁为例，指出他通过阶段性的专注，使得所在公司在11年内从一家非常小的国内公司成长为全球知名的世界性大公司。在最初的几年，这位总裁感到自己公司的研发实力比较弱，从公司长远利益考虑，要重点把研发抓起来。所以，这名总裁把力量集中在研究工作上，导出搜罗研发人才。五年的时间，这家公司就有两项研究计划居于世界前列。随后，这名总裁判断健康保险和大众医疗服务将会是刺激药品用量的主要因素。因此，这名总裁开始和健康保险协作，进入新的市场。最后五年的任期，他发现药品行业新的模式出现，在把医药行业变成一种新的“公用事业”，政府、非营利医院和社会福利机构发挥着越来越多的作用，政府买单，病人开药，而医生则负责开药方。于是这位总裁进而致力于这一方向拓展业务。
德鲁克的这个例子发人深思。决策这件事情看起来高深莫测，但是对于在赛道上的企业而言，可有的选项其实是有限的几个。难点在于企业能否几个有限的选项中选出对企业长远利益最有价值的那个，然后一以贯之的做出来。德鲁克用这个例子想说明，即便是把一家小型医药公司变成一家大型跨国医药公司，所依赖的关键决策也无非三个。每个决策制定后，就是决策的执行落地，就要专注的围绕这个决策配置资源。
很多公司有很多想法，制定了很多计划和策略。但能否落地成功，取决于企业是否缩减目标，聚焦在几件对企业发展至关重要的事务上。要事第一，这件事情做起来不难，难点在于如何判断要事，如何根据行业发展的阶段找到真正的要事，组织起资源，从而把要事做好。具体到每家企业，每一位管理者，其实都可以通过对客户洞察的决策和自我反思，找到两三年对企业发展、部门发展重要的事情，一以贯之把这几件事情做好。
二、摆脱不再有价值的过去
关于专注，德鲁克还提出一个非常新颖的观点，就是摆脱已经不再有价值的过去。德鲁克察觉到，一些人无法聚焦在重要的事情，是因为他们觉得，希望沿着过去的轨迹进行，以使得过去投入的资源看起来没有被浪费。
德鲁克一针见血的指出，我们的资源是有限的，如果一件事情不能再产生价值，我们要及时止损，不能继续投入资源。德鲁克指出，由于人性的种种缺乏，我们不可能站在过去对未来有精确的认识。当时由于认知的偏差，会导致当初制定的方案没有办法再继续完成。德鲁克指出，管理者要向未来看，不要沉迷于过去的成败之中。
德鲁克认为，有效的管理者非常重视自己对自己的事情进行取舍，及时止损。例如，有效的管理者，每当试图开设一个新业务时，总会关闭掉一些旧的任务，从而使得工作不要饱和。
关于团队和时间管理，德鲁克也给出了很精辟的解读，组织恰如生物有机体，必须保持小而美的状态。德鲁克重视创新，但他认为“推陈”才能创新，组织其实并不缺乏创意。缺少的是把创意转化成实际成果的人。组织要慎重管理自己的业务，慎重考虑业务的开关，避免因为业务过多而影响到每个客户的服务质量。
摆脱不再有价值的过去这一部分，对管理和战略是非常超前的眼光。快速试错，试错完成之后能够把旧有的资源以新的用途投入到新的创业项目中，才是在这个快速变化的互联网时代成功的关键。很多企业难以转型，并非因为没有资源，恰恰是因为没有把资源投入到新的赛道上，结果让那些资源不足，但是选择了正确赛道的组织抢占了先机。再大的组织，聚焦在某一个特定的点上，他的资源都是有限的。
这也给了我们战略管理和组织管理的学者以启发，专注的要点在于能够快速适应不同的环境变化，快速为我们已经有的这些资源找到新的使用价值，而不是沉迷于过去的辉煌。否则路径依赖会让我们无法识别新的发展机会，无法专注在真正重要，对客户产生贡献的地方。
三、做重要的事情的勇气
德鲁克特别指出，重要的、创新的事情，是由风险的，做这样的事情是需要勇气的。
“一生只做一件事”是德鲁克所推崇的管理学理念，也是德鲁克对节省管理者时间浪费提出的具体解决方法。时间是稀缺的，缺乏弹性供给的资源。管理者的时间非常有限，而要管理的公司非常多。所以，在“只做一件事”的大框架基础上，管理者要对事情的优先级快速进行排序。一些管理者倾向于通过压力来对先后顺序进行排序。例如，当一件事距离要发生的时间之间间隔越短，做工作的人就越容易感受到强大的压力。
然而，迫于压力去做那些看似紧急的事情，暂时放缓真正重要的事情，可能会渐渐使得这件事情最后拖延到没有去做，变成了永远不去做的事情。这时候，如果我们的竞争对手比我们更清楚的看到并且全力以赴去做，我们放缓节奏的代价就会让竞争对手比我们占据更加领先的位置。
德鲁克特别指出，“寻求机会的种子”，是真正值得专注的事情。德鲁克指出，管理者要敢于把专注力放在创新上，而不是旧的产品线上。如果大家读过德鲁克其它的书，就会知道德鲁克对创新的尊崇，以及认为创新和创造顾客是管理者唯一的两项任务。然而，在很多情况下，尤其是中国的企业里，我们会看到德鲁克说的似乎是错的。一些行业里，大家都是在旧的产品线恶性竞争，仿佛整个行业都缺乏创新的举措。
大家的利润都不高，但也都能活下去。这是因为一些行业或是由于技术创新达到瓶颈，而新的技术创新并不足以产生新的行业颠覆。
而另一种可能的原因是，这个行业缺乏真正的创新的人才，没有人能够有勇气把各种创新资源整合起来，重构行业产业链，所以大家都在痛苦的被拖着。行业里所有的企业，无论是龙头企业还是中小企业，似乎都在等待别人去创新，等待别人去改变，没有人在做真正重要的、可以改变行业的事情，大家都在一些无足轻重的小事上消磨时间，能拖一天是一天。
即使在这种情况下，德鲁克的忠告仍然值得我们警醒。德鲁克提醒我们，做真正重要的事情，最需要的是足够的勇气，要敢于下定决心，去做那些真正重要的事情。德鲁克的这点洞见，戳穿了管理者为不去做重要的事情所找的种种借口。我们经常觉得忙碌，觉得缺乏上级的支持，等等，我们可以找到一万种理由来拖延那些行业里都能看到的，真正重要的事情。
然而，这背后真正的问题其实出在我们内心，是我们自己不够有勇气面对创新时的风险和挑战，是我们自己不敢去迈出让不确定性降低，真正尝试的第一步。德鲁克是洞察人性的大师，他看穿了要事不能放在第一，是因为人性害怕失败的弱点。不是我们判断的不够清楚，而是我们缺乏自信，害怕失败，愿意在避风港里去做那些我们自己日复一日抱怨，觉得无聊的事情。.
