这本书是补学的，但是很重要，以前听一位老师说，学管理，还是要看德鲁克，这本德鲁克最广为人知的著作，即便是补，也要好好补完
一、全书的结构和讲解顺序
彼得德鲁克是一代宗师级的管理学大师，他经历了管理这门学科兴起的历程，带着对社会的使命和对人性的关怀，写出了一系列经典著作。《卓有成效的管理者》是德鲁克最广为人知的经典之一，也是很多老板会一遍遍反复阅读的案头书。这本书的内容看起来非常简单，却意蕴无穷。
从内容上看，《卓有成效的管理者》讲了管理者如果要卓有成效，要做到的五件事情：
1.记录好时间的使用情况
2.把眼光集中在贡献上
3.充分发挥人的长处
4.要事优先
5.有效的决策
关于这些事情的先后顺序，德鲁克没有做太多的阐述，为了让结构更加清晰，按照管理是理事管人的逻辑来作一些调整。
从管理百年的历程来看，管理就是在管好事情和管好人这两件事上下功夫。德鲁克的这五点也不例外。
首先，我们学习如何把眼光集中对外界的贡献上，这是贯穿全书的灵魂。德鲁克对管理最大的贡献之一在于，把管理的视线从内部拉到外部，从生产、组织拉到战略和营销，拉到客户。这种思维，在我们当代才逐渐成为人力资源管理思想的一部分，也就是尤里奇所说的“自外而内的HR”。理解这个立场，我们才能理解企业家，理解组织在当下转型的方向，HR也才能站对未知。
其次，我们要学习如何“要事优先”，如何对事情的优先级进行排序。管理者每天面对着纷繁复杂的事情，注意力被不同的事情所牵绊。对事情优先级的梳理排序，是理事的第一步
第三，我们要学习如何“有效的决策”，在理清事情先后顺序的前提下，我们管理者要面对的是如何快速做出有效的决策，决策的效率和成功率直接决定了管理的质量。
第四，记录好时间的使用情况。在泰勒的科学管理原理中，我们发现对时间的分析是效率提升的关键。在德鲁克这里，时间分析仍然重要，但由于管理者的工作都是通过自己的头脑完成的，不可能让别人在旁边观察他是怎么完成工作。因此，提升效率需要管理者记录好自己的时间，自我提升效率。
第五，充分发挥人的长处。关于管人，德鲁克讲到两点，记录好时间的使用情况时管好自己，善用别人的长处是管好别人。“用人之长”看起来平平淡淡的几个字，在以流程和效率为优先的科层制组织中，却闪烁着人性的光芒。如何从盯着人的错误，人的短处，转向看到人的长处，需要对抗科层制组织效率优先的强大压力。
二、对外界的贡献
“贡献”这个词，是德鲁克在谈论管理时，对管理者们经常是最震撼的一点。在科层制组织的框架下，管理者往往被束缚在特定岗位，特定条件下，眼见狭隘，没法看到更广阔的世界，也没法做出更大的贡献。
关于贡献的理解，德鲁克在另一本书中讲到的“三个石匠”的故事阐释的更加清楚。这个故事是，有人遇到三个石匠，他们都在忙着手上的工作，敲敲打打石块。路人就问石匠，你们在做什么？第一个石匠回答，我在养家糊口；第二个石匠回答，我在做全国最好的石匠活；第三个石匠回答，我在修建一座大教堂。
德鲁克认为，第三个石匠才是真正的管理者，他能看到自己的贡献所在。而第一个劳动者只是用劳动换一份工钱的人，如果不改变眼界，永远也不会成为真正的管理者。而麻烦的是第二个石匠，看起来很专业，但是并不清楚自己到底在做什么，知识关心自己所为的专业，不能把自己的专业和外部的贡献联系起来。
在《卓有成效的管理者》中，德鲁克认为，有效的管理者要注重贡献，要把自己的工作和长远目标结合起来，要不停的问自己，在我所服务的机构里，我的贡献是什么？我的成果是什么？
德鲁克发现，大多数的管理者是重视勤奋但是忽略结果，觉得自己没有职权，但是却不知道自己的贡献是什么。例如，当管理顾问问管理者，你在贵公司服务，自认为应该做什么呢？得到的答案常常是我在负责公司的会计业务，我在负责销售部门等等。很少人回答，我负责研究本公司的顾客将来需要什么产品，我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料，等等。
德鲁克特别强调，管理是由于对外部的贡献，是由成果决定的。而不是由所在的职位决定的。德鲁克极具远见的讲到，如果一个人只是埋头苦干，如果总是强调自己的职权，无论职位有多高，也都是别人的下属。相反，如果是一个重视贡献的人，一个看到成果的人，即便人微言轻，也是一位高级管理人员，因为在为整个组织的绩效负责。
这一点对我们当下的工作非常有启发。德鲁克提出管理者要重视外部贡献的时候，科层制组织还是大行其道，不像现在互联网时代，越来越多的组织已经趋于扁平化，基层管理者甚至员工的自主空间已经大大增加。然而给自主的空间，给自由，员工就一定会珍惜自由么？授权是否会变成放羊？从德鲁克的角度看，管理者的心态决定了自主授权的效果。
如果管理者都能够从组织的大局出发，看到自己的对组织的贡献，从外部贡献而非自己的本位出发，那么去科层化，去中心化的举措就是由价值的。否则，去中心化只会让那些习惯于自己本位的管理者无所适从。
重视外部贡献会让管理者把自己的潜能充分释放出来，成为无法想象的自己。德鲁克认为，重视贡献，才能让管理者的注意力不被自己的专业特长所限制住，也不为自己所在的专业部门所限制，才能看到整体的绩效，才能考虑自己的专业特长如何和整体绩效关联起来。在这个部分，德鲁克讲了几个堪称金句的观点：
1.只有外部世界才是产生成果的地方。
2.一个组织之所以存在，无论其产品是商品、是政府的服务、还是健康医疗服务，最终目的都是为了服务顾客。
3.重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
组织本身是一个社群，是一个团体。组织之所以存在，是因为组织成员之间的协作效率高于以市场化机制来进行的协作效率，有更低的交易成本；也是因为组织成员有强烈的自我认同感，自我归属感。
然而，“只有外部世界才是产生成果的地方”这句话对管理者仍然是一个反思和警醒，只有服务顾客才是组织的使命所在，只有顾客才会给组织付钱。
进一步说，管理者实际上是一个桥梁，是一个连接组织外部世界和内部世界的人，这不仅需要管理者要有眼界，更需要管理者要主动行动，为组织建立外部的联系，打破组织内部和外部的边界，让组织变得更加开放。
德鲁克认为，当管理者聚焦于贡献时，内部的协作和沟通问题会自然解决。例如，复杂的人际关系问题，冗长的会议问题，都可以自然被解决。这个远见在若干年后通用电气的无边界组织变革中被进一步发扬（《无边界组织》）。所有组织内部的矛盾、沟通、问题都不能通过组织内部解决，而要通过大家在组织外部找到共同的目标来解决。
例如，我们常见的研发和营销的冲突，实际上就是过度强调自己的专业，忽略对客户的贡献而造成的。很多研发人员不接触客户，虽然有解决客户问题的方法但是不了解客户的需求。许多营销人员虽然接触客户，但由于缺乏解决客户问题的方法，对需求缺乏深层洞察。他们不知道哪些问题是可以解决，哪些问题是不可以解决的，经常会给研发人员提出一些无法解决的要求。只有大家把自己的专业技能拼在一起，一起工作，共同解决客户的需求，大家才可以形成合力。
三、重视外部贡献对人力资源管理类部门的启发
我们以HR部门为例，进一步阐述德鲁克“重视外部贡献”的理念。在组织中，人力资源管理的职能其实经历了很多次转型。最早的人事管理只是纯粹的事务性工作。
后来演变出人力资源的几大职能模块，开始进入专业化的阶段，人力资源从业人员也开始在几大职能模块之间进行分工，一般即便做到人力资源总监也没有把几大职能模块都做完，而是有所侧重。
在后来讲到三支柱模型，是人力资源管理在专业化分工的基础上希望更好的服务好内部客户，也希望更好的提升专业化。
COE的专家中心实际上是人力资源管理高度专业化的体现，把人力资源专家作为技术专家的身份来对待。而HRBP则是联系内部客户的通道。原有的流程性的人事管理工作下放到共享服务中心SSC，和IT系统结合标准化。
再后来，人力资源管理进化到我们现在所说的自外向内的HR，HR outside-in，更多的强调是以外部客户为中心，这一点才是德鲁克所说的“重视贡献”。这是上一个阶段人力资源部门专业化的一种矫枉过正，也是人力资源部门成为真正的管理者的必由之路。
康志军老师写过一本书《HR转型突破》，核心观点是人力资源转型的关键是跳出专业深井，讲的非常精彩。人力资源管理花了一百年的时间走到这个位置，其实挺不容易的。作为内部服务部门，人力资源部门缺乏直接面对客户的机会。而由于缺乏扎实的学科基础，本身的专业性也在收到质疑和挑战。人力资源部门首先选择了专业化的道路，通过一些大型公司人力资源的标杆示范和顶尖咨询公司的努力，人力资源管理的专业化正在逐步获得认可。
专业化是由外而内的HR的基础，缺乏专业化，缺乏强大的COE的人力资源部门，就像是缺乏研发部门的公司，即便再了解客户需求也无法解决客户问题。而专业化之后，又面临着跳出专业深井的问题，这时候就需要时刻警醒德鲁克所说的重视外部的贡献。人力资源部门要多接触终端客户，从客户的角度理解问题，避免技术专家的局限。
