常住“魔都”最大的好处，就是见识这座城市宽广中的熙攘，体验其繁华中的快捷。“全家”，“喜士多”，“罗森”，“好德”，“可的”等一大批便利店遍地开花。人们，尤其是都市白领对其的依赖仿佛晴日的空气，存在的时候没什么感觉，但是哪天便利店悄然隐去，我们的生活将会顿失光彩。
怀着对便利店的崇敬和好奇，我打开了这本出自全球最大的便利店连锁公司创始人铃木敏文的“零售的哲学”
铃木敏文
1956年大学毕业后，第一份工作是在东京出版贩卖公司做退货部负责人，半年后调到下属的出版科学研究院做关于出版物统计和调查的工作。这份从零开始的工作帮助铃木接触到了对他经营理念影响很深的学科知识--统计学和心理学。并且练就了一双敏锐的“数据眼”，任何细微的数据变化都能引起他深层次地思考和追因。1963年，因为阴差阳错的机会，铃木加入伊藤洋华堂（大型的综合卖场），从此开启了他的流通业人生。
铃木敏文的企业家精神
坚持到底 决不妥协
如同很多成功的日本企业家身上都拥有的特质，铃木异常强大的坚韧执着令人折服。他认为“只要不轻言放弃就会出现支持自己的人”。
这一点早在他在研究院做图书编辑时就有所表现，铃木当时的本职工作是做免费的“书单推荐”，他向上司提议将这本杂志改版成充满趣味的收费“读物”，以进一步提高有效发行量。尽管当时的顶头上司并不认同这种想法，但是却意外得到了企划部主任的青睐，方案被推荐到社长处，最终成功问世。
此外，在企业每个经营和创新的压力关头，铃木基本上都是力排众议，强推已见，拒绝半途而废，从不轻言放弃的个性让他稳健执掌“7-eleven”数十年，并最终取得了坚持的“硕果”。被称为“飓风铃木”。
忠诚的职业感
很多人形容铃木的经营态度“无法撼动”。“无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛”。功成名就的铃木回首自己的前半生，曾坦言自己对零售业并无太大兴趣，只是因为坚守最初的选择，咬紧牙关也要努力做到最好。
在收购美国南方公司后，铃木面对频繁的出差和工作毫无怨言，勤勉认真，将公司的核心经营理念和作业流程一丝不苟落实到实际运营中，面对挑战和压力能够担当起企业家的职责和使命，无数次帮助企业转危为安，重获新生。
钻研与创新精神
也许是非科班的原因，铃木一直保持着强烈的好奇心和创新热情，不落窠臼，不断打破固有陈旧的经营方法和常识，将一个个看似不可能的想法引入经营，加以实践。
面对看似日益饱和的零售市场和老年化，少子化愈演愈烈的社会现状，铃木能够锁定“消费者需求”，设身处地，从消费者的真实需要出发，大胆尝试超越了那个年代的先进营销措施，创造品牌差异，为消费者创造品质和价值。在红海一片的零售业抱怨声中，挖掘问题的本质，探索改进方法，屡屡争取到逆势上扬的良机。
敏锐的洞察和体察
7-eleven的前世今生
企业创业之初正值上世纪七十年代日本大型综合超市急速成长的繁荣期。消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。江湖上，“一辈新人换旧人”，传统的私人零售店生意受到前所未有的冲击和挑战。人们普遍信奉“大者为佳”，并未意识到产品的品质和服务的内容才是制胜的核心。
理论上中小店铺和大型商超存在共生共存的平衡状态，一味的排斥新进入者的竞争，反而容易心生懈怠，渐渐丧失变革创新的动力。
在出访美国进行海外研修的活动中，铃木无意间与美国南方公司“7-eleven”便利店邂逅。小店铺内既有热狗咖啡，也有毛巾香皂，犹如一个“小超市”的布局令其大感兴趣，顿起特许加盟，将便利店引入日本的提议。
然而公司内部反对强烈，他们类比国内小店铺惨淡经营的现状，认为铃木的建议是违背商业逻辑的。铃木的反击简洁利落，日本国内小店铺衰落的主要原因：一是底下的生产效率，较短的营业时间；二是对市场变化的感知迟钝，价廉已经不是消费者考虑的唯一因素。
后经艰苦漫长的谈判之路，日本首家“7-eleven丰洲店”在1974年5月15日正式开业，第一位消费者是男性，他买走了一副标价800日元的墨镜。
7-eleven的运营哲学
（一）企业经营的目标应该是提高生产效率和产品价值
7-eleven亲眼目睹了私人小店铺的衰亡，并从中找到了小型便利店差异化优势的来源--不断提高生产效率和产品价值。
第一家便利店开业以后，公司一直坚持密集型选址战略，理由主要有三个：
1.在一定区域内提高品牌效应和认知度。
2.密集型的选址方便物流与配送效率提升。
3.广告和促销宣传更见成效，事半功倍。
采用“小额配送”减少采购量，降低库存，敏感应对瞬息万变的市场。
便利店的经营方式调整为全年无休，24小时营业，保证向客户提供新鲜的食品品质。
公司采取“共同配送原则”，同一地区不同品牌的同类产品实行共同配送的制度。
改善商品陈列，将各个品牌的商品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。
（二）我们要盯住“客户”而不是竞争对手，提高便利是最终目标
7-eleven眼中真正的对手从来不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。
消费者追求的是“便利”
人这种生物，只要享受过一次”便利“，就会有更进一步的期待，7-eleven认为，如果门店只是单纯地售卖产品，而不是为顾客的生活提供必要的服务，即使具备地理优势也不是一家真正的便利店。
企业推出的服务；"代收公共事业费"，"seven银行"，"POS"管理系统导入，送货上门和网络零售等服务都充分体现了这个初衷。
消费者追求的是品质
比起价廉，“物美”显得更重要，不能带来价值感的产品无法在市场上占有稳固的地位。对此公司开发了"自有品牌"，利用多种业态合作，集团共通的形式生产出高附加值的商品，不随波逐流于"价格战"，顺应消费者需求变化，形成"假设-执行-验证"的工作理念。此外，协作企业间避免成为"朋友"，而忽略了对细节和品质严谨的把控，彼此保持紧张感。
不断升级便当菜品品质，从"家常味道"到"家里难以实现的味道"，每道新品必须经过高层苛刻的试吃，并随时接受督导的现场柜台核验，一经发现口味变化立刻下架销毁。
（三）消费既是心理战
5%的消费税返还
7-eleven面对的是号称世界上最难对付的日本市场，日本的经济在滞胀期一直徘徊不前，几次迎来转机的关头，政府的以调增消费税来增加政府收入，从而打击了民众消费的热情。便利店巧妙抓住了消费者对消费税的敏感，提出了消费税返还政策，效果却大大好于直接打折10%。
消费者的价值观在哪里？
日本消费者身兼两面性，一方面在物质丰富的环境下，他们依然保持谨慎的消费态度；另一方面尽管日本贫富分化不大，但是大家对“差别”还是极为敏感的。
一些企业片面追求创新，产品更新换代很快，却没有发现真正有人气的产品总是聚焦的，所以往往得出当前的消费需求呈现多元化的结论。事实上，随着自媒体的发展，更多的“意见领袖”引导着消费者的追求呈现“统一化”的特点。
“还在经营太好了”到“近距离的便利”
目前的便利店已经不单是产品售卖的功能，更多成为人们日常心理上的依赖，它像一个"保姆"照顾着周边的居民更方便，更简单的享受生活。尤其在地震频发时期，灯光重新点亮的店铺已经成为人们心中希望的寄托。
（四）与员工的直接沟通
在特许经营的商业模式下，加盟店和总部的关系是相辅相成的，总部是最可靠的后援团，以确保门店成功盈利。比起出奇制胜的神来之笔，踏实稳固才是企业最重要的基础。所以与员工直接沟通与分享显得尤为重要。
企业内部的区域顾问级纵向会议向来是面对面召开，尽管成本巨大但是依然坚持。其优点主要是更为精准的信息传递，以及听众反应的及时把握，双向沟通，让会议的时间变得更有价值。
会议主题简单，不断重复，加深理解和共识的渗透
1 “单品管理” 每种产品的销售动向，建立假设并以真实数据验证，提高订货精准度。
2 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变，挖掘变化表象下深层次的原因。
会议不是独角戏，设置各个部门共享信息时间，工作灵感和典型事例的传播。让员工不仅拥有高效的执行力，更有独立自主的思考能力。理性上的认识和情感上的接受同等重要。
（五）经营应该“朝令夕改”，主动应对发展中的变化
企业经营，如同所有生命规律，都有衰老现象的出现。企业应该保持归零的心态，时刻提防衰老的特征：
沉迷于过往不做改变
刻意求新却目光短浅
书中戏剧性的描述了美国南方公司，也就是当时铃木一见倾心的7-eleven便利店，因为主营业务脆弱加多元化扩张失败，最终经营难以维系，请求日本7-eleven公司接管。
公司得以存续的关键点是常常要变化，要理解工作应建立与积年累月的挑战，才能具有自己的判断，更加坦然从容地面对每一天工作的打磨。
