《零售的哲学》作者是铃木敏文，其为世界最大连锁便利集团7&eleven创始人。7&eleven原属于美国南方公司，于1974年被铃木引入日本。铃木先生凭着果敢的领导力及有前瞻性的战略思维，在日本零售市场开拓出一片异常有生命力的细分市场。根据百度百科信息，7&eleven现已在全球200多个国家和地区开设了100多万家门店，坐拥世界连锁便利巨头地位无疑。

伟人往往总有异于常人的特征，铃木也是如此。他是一位性格偏内向但很擅长演讲的领导，有着异常敏锐的嗅觉，深度的洞察力，坚定的意志力。从他排除万难从美国引进7&eleven那刻开始，他经常性的面对外界和内部的质疑、市场时刻变化的常态、传统观念顽疾化的根深蒂固等等问题，但他凭着持续积累的宝贵经历和固守信念将危机一次次化解，使得很多问题在执着下都找到了解决方案。铃木先生在《零售的哲学》中传达的经营理念、思考方式、精神哲学等，在职场、经营或是生活等领域都值得我们借鉴和思考。

选址战略

7&eleven在铃木先生领导下，一直坚持实施密集型选址战略。即门店设置不会大面积撒网或单点营销，而是会在一块区域密集分布，然后逐渐向外扩散。根据铃木所讲，密集型选址有如下优势：

1、在一定区域内，密集型设置门店有助于品牌认知度被重复向消费者强调，且更容易建立起值得信任的品牌形象；

2、提高物流运送和工作人员考察效率；

3、广告和日常促销宣传在门店间产生协同作用。

密集型选址战略的实施体现出了铃木非凡的理智和缜密的思维。当初铃木和美国南方公司谈判将便利系统引入日本时，曾签下"特许权使用费用为销售额的0.6%,8年将门店在日本扩至1200家“等协议（南方提出的两项原始数据是1%和2000，在艰难的谈判后才取得铃木能接受的结果）。在当时日本经济背景下，市场上还没有便利店这个概念，且商业街里的大多小店铺经营状况极差，在大型卖场的冲击下，中小规模零售体现出市场容量饱和或疲软等迹象。而铃木在这样外部高要求和内部商业环境萧条的双重夹击下冷静思考，具有洞察力的提出最适宜的应对策略，稳步扎实而又自信，将密集型选址战略优势发挥到他预期的高度。而40多年的实践和执行结果也确实证明了该策略对7&eleven扩张有着至关重要的积极影响。

单品管理

铃木在商品采购和库存环节上洞悉流通行业病症，并坚持对传统方式进行改革。

在便利店被引进初期时，很多小店铺面临着经营业绩差同时又高库存的双重病症。为了解决库存问题，铃木采取”单品管理“方法来决定各商品采购数量，即让员工根据登记购买记录（用现在时髦话讲大数据）来分析出在何时何地何种商品较畅销或滞销，再让员工在采购前假设出商品预期销售量，继而执行销售，最后通过数据验证假设是否合理，以此来修正最初假设，凭此行动链条使得采购、售卖、库存进入良性循环，既不高库存囤积也不会出现缺货现象。

铃木认为”单品管理“不仅解决了传统采购方式引起的库存问题，且通过此管理方法能加强员工的主观能动性，培养独立主动的思考习惯，挖掘他们对工作的热情和价值，从而培养出他们正确应有的工作态度，使得7&eleven的运营和管理更加灵活有序。

物流运送方式改革

在创业初期，便利店的物流现象是，会同时有几百辆车同时给便利店送货，因为7&eleven采取单品管理方法分析商品销售动向和数量，以此控制库存，所以无论每个品类采购数目多少，每个生产厂家都兴师动众的派车配送呈现出行业内物流配送非常缺乏效率。

因此，铃木提议混合配送方式进行物流改革，既不同生产厂家的商品一起配送节省物力财力。此提议当然招致各厂家的拒绝，没有谁愿意和其他品牌共同配送。最后在铃木的劝说和实证下，各厂家妥协接受混合提议，给门店送货的几百辆车减少至几十辆，这是当时日本流通业物流方式的一大创新。

值得一提的是，在1991年铃木反过来接管收购美国南方公司后，其采取了物流外包（代替南方公司之前效率低下独立核算、巡回销售的物流体系）的形式也极大的提高了美国门店的物流效率。

迎合需求变化

铃木先生创立及经营7&eleven过程中，一直都强调应时刻应对消费者需求变化。他觉得注意力更应该放在消费者身上而不是竞争对手方面，这样才能根据时代和市场主动并及时的实施有远见的策略。

7&eleven为了满足消费者需求做出的具有里程碑式大胆举措之一，便是申请银行经营执照以安装ATM取款机。当时铃木根据经营姿态定位和消费者心理，他分析出7&eleven提供便利的目标应该更需深化，在门店内设置取款机不仅符合品牌的策略初衷，更能和消费者建立更密切和相互信任的关系，从而达到便民和促进销售的目的，继而强化品牌形象。

此项提议使得铃木面对前所未有被质疑的情境。外界的反对声和集团老大对他的警训合奏成一首黑云压城的前奏，动摇了团队的积极性和凝聚力。申请银行经营资格在当时的政治环境和经济环境背景下是几乎不可能实现的险招，外界对零售业进军银行业反对声一片，认为铃木急功近利野心勃勃。

然而铃木坚持目标的单纯——只为满足消费者需求，他给团队传达并加强目标的认知度，从理性的理解和情感的接受都让目标和团队统一，最后众志成城，申请到了银行经营资格并达到了三年之内实现盈利的要求。

为了满足消费者需求，铃木采取的举措还有很多，如开设代收公关费用（水电费用及税金等），及后来应对日本社会人口结构特点的”送货“功能，无一没有体现铃木先生的远见和”应对需求变化“哲学。

创建自有品牌

创建自有品牌有什么优势？

首先是实现差异化营销。成功的核心是竞争力，而竞争力来自于差异化的商业模式。铃木先生始终贯彻的”时刻关注需求变化“其实也是为采取先发制人和差异化策略铺砖。为了保持差异化优势，7&eleven一直采取自主研发产品创建自主品牌策略，迎合且主动培养消费者需求。他们根据日本社会人口年龄结构和国民消费心理，开发不同的饭团、套餐及配菜等商品，用四个温度区间运送不同食物保证营养均衡和高品质（听着好像在写广告，其实不是滴）来区别开同行业竞争对手，使得市场份额有增无减。

另一个优势是最大化的利用集团内部不同业态（7&eleven所属集团下还有百货商场、购物中心等业态）的协同作用。自有品牌通过不同渠道涵盖更多细分市场，与消费者产生更多更直接的连接，品牌识别得到加强。在7&eleven陈列的自有品牌饭团等商品也可以陈列在集团内部的百货商场和购物中心等，这样在极低成本情况下接触到了更多的细分市场，无形中加强了品牌形象建设。

通过铃木先生透露的一些策略选择和消费心理分析，不得不佩服铃他在面对决策时深远的智慧，面对挑战传统思维时的决然和坚定，面对消费需求时的敏锐和执行迅速，改变路线和模式时朝令夕改也不为过的灵活，资源配置时表现的深谋远虑。

同时，他认为自己并没有通过任何特殊训练得到什么过人的思维技巧，只是目标始终围绕着消费者的需求，最看重的经营策略也始终围绕着“时刻保持应对时代和社会的变化”及“时刻保持问题意识”这两点。

且令人意外的是，他过去认为他从事的流通行业、零售业需要缜密的心思，他对这个行业不感兴趣也不适合，但由于选择了，就有了坚持到底的信念。这些精神和思考哲学，值得深思。