1.为什么需要执行，执行是目标与结果之间的桥梁。有意义的变革只能来自实际的执行工作，作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果，首先执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节，二执行是企业领导者的主要工作，三执行必须成为企业文化中的核心元素。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员，人力资源经理或财务人员。正确的判断总是来自于实践和经验。

2.执行的核心在于三个核心流程，人员选育流程，战略制定流程和运营实施流程。

3.执行如此重要，为什么还会有执行不力呢，真正的问题在于领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下的经理，难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖得主不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？许多领导者根本没有意识到应如何将一个战略目标转化为具体的任务，他们不愿意跟跟进计划的落实情况。

4.在制定计划时征求所有员工的意见，再根据组织的实际能力来确定具体的目标，必须有交流而且是开诚布公的谈，为每一个阶段找好负责人，持续跟进，直至目标实现。对于人员的选择也很重要，对于长期没有完成任务指标的人及时换掉。采用深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。要关心那些为你工作的人。

5.实事求是是执行文化的核心，执行型领导者讲话简单而直接，有了清晰的计划安排，保持持续跟进，直至达到目标，持续跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。，能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。通过建立一种持续跟进的机制，确保了每个人，都能够意识到并切实完成自己的任务。如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励，要让每个人都能清楚每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩之上。

6.优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，情感强度使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧，果断处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。对业绩表现不佳的人能够有情感强度才是一个领导者该有的能力。

7.只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才可能真正实现，首先你应该清楚告诉人们公司的目标是什么，然后与大家一起讨论实现这些目标应当具备的条件，一段时间后，对那些作出贡献的做奖励，没有实现既定目标的，对他们进行更多的辅导，取消奖励，调换工作岗位，或是离开，这个过程中，你已经为自己的企业建立了一种执行文化。

8.思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的行动却可以帮助我们形成一种新的思维方式。奖励与业绩挂钩是建立执行文化的一个必要条件，如果不懂得与员工进行良好的互动沟通，不懂得引导坦率的对话，不懂得教会人们如何去思考或解决问题，就不可能有一个执行文化。只有你能切实实现利润和收入的增长，你所建立的文化必然能影响到组织的其他部分，对企业业务参与程度越深，你越能做出更加明智的决策。

9.人员才是企业的基石，如何选拔人员很多时候领导者对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人，实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够督促下属完成工作并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。每次会议结束后，你一定要制定一份清晰的跟进计划，目标是什么，谁负责，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目跟进讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。

10.无论一项战略的具体内容如何，基本目标很简单，为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。为此必须将能够执行该计划的人和企业自身的运营计划结合起来。只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司人员和运营现实结合起来时，您才能制定出具体的执行方案。

11.要考虑到，我们的客户是谁，他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户提供的价值有多大程度的可替代性？

12.如何弥补差距，给某人一个数据指标，然后让他进行一次预算评估，完不成的给予建议。如果你没有实现自己的目标，没有兑现你当初所做的承诺，你就会成为第一个受害者。确立超出企业当前水平的目标，迫使你换一种方式思考问题，帮助你在执行时候做的更好。每个人都希望在当前的基础上更进一步，首先你要知道自己的任务，2你要知道这个计划可以完成，我也知道，如果你需要，我可以提供更多的资源，3由于事先已经考虑到你可能需要一些建议，所以我已经对这个问题进行了充分考虑。