工厂的基层管理，大约就是班组长这样的级别，但不局限于车间。早期，我们国企对于员工的身份管理有干部和工人一说。在日本人的工厂，同样的有干部和工人的区别；其他类型的企业应该是分“管理职”和“工人”。班组长这样一个兵头将尾的职务，并不是只有车间才有，更准确的说，工人本身并不是车间才有的岗位性质。工厂里面有很多工人职务却从事着非一线生产人员的工作，所以工人不等于生产一线。

比如：在品质部门的质检员，在很多企业就是工人身份；在后勤部门的清洁工、炊事员、电工、甚至有些司机、机修都是工人；仓务部门的仓管员、搬运工等都是工人。

要说清楚基层管理，就必须细细说一下“工人”。

首先，前面说了，工人并不是都是车间的。即使车间的工人，并不是都从事一线生产。

其次，工人的工资并不一定比管理职的工资低，一个工人可能带点技术加班多些，工资可以冲一冲小一万，即使一般没技术的工人熬一下加班五千可以指望的。但是很多企业文员这种最基础的管理职三四千的大有人在。

最后，关键岗位的工人的重要程度可以非常高。比如一些职业技能很高的工人，尤其是诸如调试、检查、维修之类工作内容重复性低，培训和成熟周期非常长的工人。

县官不如现管，工人们每日真正朝夕相对的管理还是基层，也就是班组长为主的基层管理。这里不得不说到在班组长和工人之间还有一个层级，不是所有企业都要有，但是正常的工厂都存在的就是“顶位工”，有的企业叫作“自由人”，“交替要员”。生产线的人员配置在正规的情况下就是一个萝卜一个坑，30人的生产线缺了1个工人都不会转，那么保证有人请假缺勤了班组长手里还有工人可以顶上去，这种临时顶上去的人叫作“替换人员”。

当然，员工身体出现状况要离开生产线的时候（比如拉肚子），也是替换人员顶上去保证生产线不停下来的关键。替换人员最重要的技能就是整条生产线的每一个工序都可以顶上，而生产线出身的班组长一般都是从替换人员升职上来的。这一点很有意思，在日资企业班组长，甚至一些生产课课长都是可以顶上生产线。替换人员的人数比例是如何确定的呢？科学的做法是按照历史缺勤率指定一个目标的缺勤率，替换人员就是弥补缺勤的，所以按照缺勤率来准备。

内资一些企业的班组长是不是存在从外面直接招聘的，或是从工人直接提拔的而没有经过替换人员的，应该是有。如果你是一个车间的工人，你希望可以通过提升成为替换人员，进而提升成为班组长，甚至通过班组长这个职位从此走向管理岗位，做主管做车间主任，那么需要学习你的生产线的每一个岗位的作业内容，包括检查、调试、维修。

即使在工厂里工作，外表外在的评价依旧是很重要的，即使做工人、做替换人员、做班组长，还是要将自己收拾的精神醒目。尤其是班组长，他们被车间主管提拔起来，经常会因为工作原因离开车间行走于工厂的办公区域，如果这个车间主管选择了一位谁看了都会不喜欢的班组长，这个车间主管也会被其他部门的领导还有自己的领导嫌弃。有人会觉得这个“以貌取人”不好不公平，其实“以貌取人”比任人唯亲要公平，毕竟改变或维持外在形象也是需要付出努力的。

作为管理，班组长是公司多头规划的执行者，他最主要的任务是完成生产计划部门下达的生产任务，还要完成行政管理部门下达的安全任务，还要维护设备的平稳运行，甚至车间的环境卫生等等等吧。那么车间管理以及其下的基层管理就是车间的基石，即使员工走光了，还有会做全部工序的替换人员以及班组长，假以时日，车间还是可以重新建立。

这里一个问题，车间工人需不需要职业规划？当然需要！企业留人无非是三样东西不是虚的，其他什么大到民族命运，小至个人成就都是虚头八脑的。哪三样呢？第一是钱；第二是学到东西；第三就是职业晋升。钱就不说了，苦些累些工资低写但可以学到东西这是硬通货，可以留住人，职业晋升有指望也是留得住人，工人可以做替换工，替换工做班组长，做系长拉长，做车间主管主任，做制造部的课长或是经理.......在一些职业晋升通道已经打通的企业，确实存在这样的可能。

和高层管理不同的，基层管理人员最好并不是“通才教育”而是“专才教育”，培训的目的就是打造一批属于本公司专有的有水平的班组长。班组长被打造到在本公司就是金子，到了别人公司就是垃圾，这是企业打造的最成功的基层管理的队伍。反过来，你的公司一群班组长，在你眼中全是垃圾，你的公司有问题，有很大的问题了。

有些企业，特别是大企业，特别是500强的大企业，他们因为研究人员和培训人员众多，甚至为自己企业打造了一套“与众不同”的管理体系，体系里面的一些名词的叫法都与众不同，就好像武林秘籍，你写“TPS”，我偏要写“DBS”，他写“LEAN”。目的是什么呢？提高这些基层管理人员的跳槽成本，你和外面的企业不能对话，就希望你留得久一些。

照本宣科地说一下班组长具体的工作任务，一般大部分企业的要求无非是产品质量、制造成本、交货任务、安全生产、生产效率、员工士气这样几个部分。

而班组长一天的工作无非是对生产要素的安排和管理，我们常说的“人机料法环测”，其中班组长能过管理和支配的就是——设备、人员、材料、环境。他每天上班要确认订单，进而确认物料，点检设备保证可以正常生产，检查、管理和安排人员生产，维持环境处在要求的条件下。但是车间的生产方法也就是工艺这一块，班组长应是严格的执行者，检测这一块也是一样需要严格执行而没有安排管理的权力。严格执行标准的做法就是所谓的工艺纪律。

班组长同时还是生产一线的警卫员，也就是哨兵，对于产品生产过程中的任何异常都要及时吹哨，包括质量、设备、工具、原材料、安全生产。

我感觉PMC经理是一个侵略性很强的岗位，他可以从“按时足额交货”这样一个核心业务延展出很多的业务，建立很庞大的部门。而对于守城的人，PMC可能仅仅做到“跟单催单”的作用。生产部经理是一个很被动的职位，往往是因为PMC很弱，生产部经理不得不承担生产部内部的计划和排产的工作；因为技术部门弱，试产转量产生产部不得不更多参与；因为品质部门弱，一些生产收货的标准不得不靠生产部来给品质部信心......生产部经理在其他部门弱的情况下往往被动的不断变强。PMC经理的强大是需要主动去争取的。

这里的“生产经理”是可以看作整个生产部门的，比如看作生产车间的基层管理也可以，因为生产部门要做出产品，为了做出产品，在别的部门不给力的情况下一线的管理就不得不赤膊上阵，一点也不奇怪。