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好的决策不是从‘众口一词’中得来的。好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。”。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1966，第六章：决策的要素）
心得：
德鲁克曾观察到，有效的决策者都要从不同的见解开始进行决策，他们会使用这些不同意见做为决策过程的生产因子，他们会鼓励大家提出不同意见，同时他会让提出意见的人思考，将意见放入现实验证时，会发生什么事。总之，他们把问这些问题当成一个习惯，并通过这些问题让每个人的见解经过现实的检验。
对组织高层决策的最新研究表明，凝聚力较强的团队并不会更加强调共识、忽视不同意见，或陷入团体迷思。实际上，文化强大的组织其决策质量更高，因为成员彼此沟通顺畅，能够提出不同观点而不必有多余担心。
我们应看到，强大、统一的组织文化有暗面：如果任其发展，组织容易变得同质化。如果领导者不断吸引、选择、保留相似的员工，组织中观点和价值观的多元性将会受损。
当然，在确定性较强的环境下，统一文化是优势，但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚，难以合理应对外界变化。在这样的组织中，领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境，甚至会产生“习惯性麻木”，进而进行条件反射型决策。
为平衡强势组织文化，领导者需要保留批判思考的空间。即便是错误的反对意见也非常有用，它能打破不经大脑的共识，激发原创思考，帮助组织找到新的问题解决方案。简单说，领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见，并因此受到尊重。
统一文化和异见似乎是矛盾的，但将二者结合起来才能催生创新理念，并防止强势组织文化滑向狂热。宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学和心理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）最近在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“创新不是赌博，成功企业都有自己的“不服从”文化”的文章，提出了以下几条原则，试图将二者间的张力转化为创造力：
明确价值取向。
领导者可以设计一个框架，要求员工在对立的观点中进行选择，让最佳理念脱颖而出。如果企业不能明确价值优先次序，业绩将会受损。但领导者提出的组织价值观不能超过4项，超过越多，员工越有可能做出不同解释，或侧重于不同的价值。组织价值观应按重要性排序，这样当面临互相冲突的选择时，员工知道什么更重要，这就是所谓“和”的部分，是价值观层面的互动。
明确价值取向后，管理者应不断审视反思。当新员工不同意现有价值秩序时，应鼓励他们提出反对意见。新员工还没有被体制吸纳，拥有最新鲜的眼光；如果不在熟悉组织文化前及时说出想法，他们恐怕也将逐渐认同主流声音。
征集问题，而非解决方案。
领导者都希望员工提供解决方案，但这无意中会带来一个后果：调查研究不够充分。
如果总被要求有一个现成的答案，你就会带着确定的结论参加会议，从而失去从多个视角了解情况的机会。如果团队中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把问题汇总起来，再寻找解决方案。
不要指定唱反调者。
加州大学伯克利分校心理学者查兰·尼米特（Charlan Nemeth）的研究表明，指派专门唱反调的人并不能克服证实偏差（即过于关注支持自己观点或决策的信息）。人们嘴上说考虑反对意见，最终还是会坚持己见。
为改变这种状况，反对意见必须发自内心，而不是为了作秀；团队也必须相信唱反调的人是真诚的。在这种情况下，团队会寻找更多不利于主流意见的信息，并对最初的偏好更加谨慎。为履行程序而提出的反对意见很少得到有力支持，也很难被认真对待；真实的分歧才能激发思考。真诚的持异见者会激励团队创造更多更好的问题解决方案。
带头接受批评意见。
很多管理者最终还是推行服从文化，因为他们的自我很脆弱。研究显示，不安全感导致管理者不愿征求意见，并对建议采取防御姿态。员工会马上明白情况，于是保持沉默，避免惹麻烦。为克服这种障碍，管理者可以鼓励别人在公开场合给他提意见。为让员工提出质疑，管理者也可以先主动坦承自己的弱点。
若想真正建立原创性文化，员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。但即便从不曾有人因言获罪，员工还是常常害怕发声。
为从根本上消除恐惧，管理者可以奖励提出建议的员工，即便他们的建议没有被采纳；管理者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度，服从文化便会抬头。
总而言之，若想在组织内激发高质量的原创性思考，关键是要让更多人说话。当然，如果一开始遇到挫折，你就会知道你设定的目标其实相当高。
思考：
当我们在进行决策的时候，不同意见是更多了还是更少了？是否有员工愿意在当场提出自己的不同想法？
这些想法是否是在毫不拘束的情况下发生的？我们又是如何应对的，对我们的决策质量提升有什么样的帮助？
如何可以激活组织内高质量的原创性思考，让更多的人愿意说话并肯于直言其不同意见？
