《一分钟经理人》 是美国肯.布兰佳；小威廉.翁肯，哈尔.伯罗斯合著，讲的深入浅出，理解明白并践行，可以解放经理人，同时可以提高下属的工作水平，以及极大地提升经理人本身的各方面才能及素质。最终能对公司贡献更大，个人也能逐步走向更好的成功。

本书非常值得一读，不止读一次，要在后来的工作中经常翻阅和思考，并在工作和生活中坚持践行。下面是五本书的读书摘抄，空闲下来要反复看看和揣摩。

《一分钟经理人 .遇见猴子》

一、管理非亲力亲为。管理者的成功是通过其他人的工作表现来衡量，而非自己的工作业绩来反映。思维要从实干家向经理人蜕变，在管理中需找成就感，而非亲力亲为。

1.改善和下属的关系是第一步。指导他们，训练他们。

2.和上司搞好关系，把一些时间投入在上司身上。换来他对自己办事能力的信任，赋予更多的自由。

3.和同事和系统搞好关系。

4.最后，留下珍贵又稀有的财富，可自由支配的时间。要管理，而不再是被管理。

5.原来，花很多时间来应对工作，现在，主动出击，积极地计划安排，争取一次就做好，而不是反复失败好几次。

二、猴子管理四大定律

1.描述猴子，制定解决方案。

2.确定猴子的主人。

3.给猴子上保险。两种保险选其一：（1）先建议后行动。（2）先行动，在修正。

4.定期为猴子做检查。及时跟进，定期检查。

三、委派

1.下属全权负责，其实在锻炼自我管理能力。下属不必花那么多时间与上司交流，他们比以往有了更多精力、动力以及信心。

2.指导是为委派做准备。下属对本职工作更熟悉，要说服上司，做指导又做委派。管理者时间长了，技术知识逐渐淡忘了。要让专业下属去说服。

四、平衡三类工作时间

1.上司占用的时间。得让上司知道工作进展，这样就不会被上司找麻烦。揣摩他的心理，了解他的设想，事情应该如何解决。

2.受组织支配的时间。没人人配合，就无法进行日常管理工作。关系就是生产力。

3.个人支配的时间。一种可自由支配，一种被下属的事情缠身。

最珍贵的可自由支配时间，如果忽视，长时间看个人无法得到发展，对公司贡献要少。

先砍掉下属占用的时间。不要背错猴子。对下属多指导、训练和委派。

《一分钟经理人 .实践篇》 

一、说起来容易做起来难。人们总是寻找新的成功捷径，却从不把他们已经学到的东西付诸实践。类似肥胖症不停地寻找新的节食计划或者减肥计划，但从来不执行已有的计划。

二、如何做？

1.ABC  A(催化剂 ，目标设置）；B（行为，员工表现）；C(结果，一分钟褒奖或训诫），员工完成或试图完成一个目标后，管理者对他们做出回应。许多管理者凭借这某一天的心情来决定是褒奖和训诫员工。如果不分青红皂白地褒奖和训诫，他们的信誉很快就耗尽，让员工感到困惑。记住，在训诫优秀员工时，可以在负面反馈的末尾加上一句褒奖，比如“你是我最后的下属之一”，“你最近的表现不符合你的风格”。

2.何时重设目标与训诫。能力上不能做某事，回到目标设置（培训问题）；不愿做某事，训诫(态度问题）。

从不训诫初学者，会造成他们缺乏安全感，停滞不前。如何培训初学者：

（1）告诉做什么；（2）展示如何做；（3）让那人尝试；（4）观察表现。（5）根据表现褒奖或重新指导。

注意：管理者无视员工的表现，特别是好的表现（程问：坏的表现是不是也考虑），没有回应就像

负面结果一样，很容易降低这种表现出现的可能性。“既然没人在乎，我为什么要费力不讨好呢“。

只有正确的C(结果)，才有好的表现。

常见的问题：当员工表现好的时候（程问，还有坏的时候），管理者什么事都不做；当员工犯错的时候，他就会打你。“不管不问加大棒”策略用了激励人不太有效。

3.在影响表现的因素中，只有15%-20%来自目标设置之类的催化剂，却有75%-85%来自褒奖和训诫之类的结果。

表现主要由结果来决定。这就是为什么跟进的重要性。你花在跟进管理培训方面的时间，应该是在计划和开始实施计划方面的10倍。否则员工会在短时间内恢复到旧有的行为模式中。

如果目标设置没有结果来管理---褒奖好的表现和训诫表现，那么它能为管理者带来的只有起步和短期的成功。换句话说，管理者在场，有好的表现；不在场就不一定。

当你不在场时，使员工表现良好的秘诀在于，当你在场时，你给出的结果是否有效----不论褒奖还是训诫。当你不在场时，真正决定和影响员工良好表现是否能重复出现的因素是在员工第一次做出好表现之后你会怎么做。“不管不问加大棒”策略只会让员工沮丧并与管理者渐行渐远。

4.记住，表现优异者不会因为训诫而怀恨在心，要在训诫结尾加上一句褒奖。

注意：只有在你确信对方有能力做得更好的时候，你才能训诫他。当年训诫一个人之后，你希望他思考的是他哪里做错了，而不是你对他的态度。

三、有效训诫

当你用褒奖来结尾时，人们会思考他们自己的行为而不是你的行为。

训诫的法则是：你只有30秒来表达你的感受，当30秒结束后---就结束了。开始训诫的最后一部分之前停下来沉默一会儿的重要性，这可以让你冷静，同时让正在训诫的人感受到你的感情强度。

不可以用褒奖开始训诫，这会破坏你的褒奖的效力。

四、褒奖单的存在把他从一个以抱怨为己任的顾客，变成了以称赞为己任的顾客。

五、PRICE（代价）系统

Pinpoint 定位

Record 记录

Involve 介入

Coach  辅导

Evaluate  评估

1.定位表现，不能笼统，可观察、可测量。

2.记录现有表现。记录和测量表现。如果工作不能记录和测量，那可有可无。

3.全员介入。记录图表作为一种培训工具，不带评判色彩的反馈方式。反馈给员工，让他介入，设立目标。

在与员工分享时，一分钟管理才管用。否则他们会认为你想要操控他们。共享的目标容易得到员工更大的支持，也更能保证为表现区域制定一个现实的目标（有一定难度但可以达成的目标）。

拿员工和最优秀的人比并不会激励他，只会让他灰心丧气。方法当作培训工具，而不是一种惩罚。管理者要详细地限定数量和时间，先定短期目标，然后长期目标，循序渐进。

通过和员工共同设计你将要使用的反馈机制，你提高了他们完成目标的概率。

管理者每天通过表现图来制定一个好的反馈机制是至关重要的，但耗时间和精力。可以约定让员工自己管理自己的反馈，自我管理的反馈最及时，也接近能做出更好的表现。

可以让员工介入表现评估。和 能自我管理的员工约定评价。例子：雀巢公司给所有员工做了一个褒奖、训诫记录。

4.表现辅导

观察行为，并对结果做出反馈--有褒奖，有训诫。

记住：反馈的基本法则是，必须是即时的、详细的。如果信息流动模糊而又迟缓，那它就不是一个有效的培训工具。

随着员工的进步，你应该把监控表现的责任逐步转移到员工自己身上，减少反馈次数。只有在员工有需要时才近距离监督员工。

5.评估进度

评估和辅导是相辅相成的，把评估分出来，有些会议每季度、半年或一年开一次。会议没有新东西，只是回顾整个辅导一直谈的东西。它是正式承认进步的方式，也是评估未来策略的机会。

6.要对员工表现负责，要

经常回到“定位”步骤从头开始。

六、PRICE可以在人生任何方面取得成功。

激励员工的关键因素是留意员工做对的事情。永远不要居高临下的态度来进行激励，要用情用心

七、总结。

要么做，要么不做， 不要尝试去做。

下决心坚持你的决心，并与他人分享。

《一分钟经理人 .平衡工作与生活》 

一、首先，改变你的生活方式需要真正的个人承诺，其次，这并不是件容易的事；再次，他人的帮助是必需的；最后，对于事实改变以及防止旧有行为迅速复发而言，组织和家庭的支持是非常宝贵的。

二、反馈是冠军的早餐。

三、承诺改变一切，而不只是述说。

四、在一个充斥着压力的世界里，我们无法控制很多东西，但我们能够控制我们自己的健康和生活方式。当我们这样做时，我们将会逐步走向成功。

《一分钟经理人 .领导力》

0、领导风格有四种：指导型、辅导型（指导多，支持少）、支持型（指导少，支持多）、委托型（指导少、支持少）。根据目标，进度和个人能力和责任不断适应改变。

（1）得过且过的人之所以丧失责任心，只是因为他们意识到，即使自己表现的再好，结果依然一成不变。优秀的表现常常没有得到认可，即使员工出色完成了一项工作，经理没有任何表示，连一句表扬的话都没有。一旦出错，就听到了经理训斥。“无事任你耍，有事大爆发”。

一、赞扬是开发下属能力的关键。通过赞美，可以逐步改变领导风格，转变为支持性和委托型非指导类风格。

二、训斥并不能传授技巧。只有在表现优异的下属对自己的工作萌生消极的态度时，训斥才会真正帮助他们迷途知返。在训斥下属以前，你得先保证已经掌握了事实，并且没有发现任何情有可原之处。有时表现变差可能源于信心减少，或工作比预期的更负责棘手。如果这样，你不该训斥了事，而要提供支持或指导。

三、采用适宜的领导风格，只是没有向下属解释为何我要这样对待他们，就落得让他们误解的下场。所以，让所有当事人了解进展很重要。情景领导不是你为他人做事，而是你与人合作共事。

四、绩效考核分为以下3部分：1.绩效规划；2.日常辅导；3.绩效评估。

确定工作表现好坏的标准，制定目标，符合SMART原则。S代表明确性，M可衡量和激励性，A可实现性；R代表相关性，T可追查，有记录。

要成为名副其实的经理人，为绩效合作就是关键的因素。

五、正面预期员工的表现。

六、成为情景领导者。

《一分钟经理人 .团队篇》

一、团队开始阶段1，定位阶段。

1.要制定一个清晰的章程：组织愿景、目标和价值观是章程的基础。

2.团队目标必须符合组织目标。

3.团队价值观是指导团队行为的持久原则。

4.团队主动性是广泛被关注的领域。

5.团队实践是团队在完成某工作的过程中需要明确和制定的策略。

6.资源是团队在完成目标的过程中所需要的有形材料和支持。

二、阶段2：不满  有些人把会议室称作记录和浪费时间的地方。

（一）特征

1.期望和现实的差距。

2.工作过程中有一种无能为力和缺乏自信的感觉。

（二）需求

1.认清局势。

2.再次确认或阐明团队的目标、规范、目的、价值观、角色和资源等

3.对进步的鼓励、支持和认可。

（三）处理和解决成员的情绪。

三、阶段4.成果

随着团队的发展，让自己逐渐从工作中解放出来。

他们不但能有效地完成任务，而且作为一个团队，还能有效地运作。

1.高涨的士气

2.个人和团队的成就得到认可与欣赏。

四、阶段3.整合

如果愉悦建立在盲目减少必要的分歧之上，这个团队会出现危机。社会压力会阻止成员提出异议。当团队成员不敢提出不同意见而一言不发时，就出问题了。

团队要管理分歧和尊重差异。

特征

1.多使用团队语言：我们。

2.愿意分享领导权和责任。

需求

1.目标、角色和职责的统一。

2.技能和知识的持续发展。

3.专注与提高工作效率。

五、维护团队职能的重点是增进和维持团队的和谐氛围与凝聚力。

用来测试自己理解力的最好方法，那就是尝试去教别人。

六、情景领导四个阶段：指导、训练、支持、授权。

七、1.在通向每个阶段的过程中，你还逐渐减少指导行为或指派任务行为，同时也增加支持行为或过程行为，相当于增加队员参与决策过程的机会，这本身也是支持行为和分权行为。团队成员的责任感在增加，应该更减少依赖正式领导者。

2.在工作中，参与决策的人确实比那些不参与决策的人职业生涯要长。

3.团队走向成功和实现自主指导，领导可以分享控制权。领导不再为团队做决策，而是参与到这些决策中来。如果团队领导扮演了成员的角色，那么这个团队就可以自主指导了。

4.真正的授权来自分享。

5.赋权就是放手，这样一来，其他人就可以行动起来。