孙子兵法讲究先胜而后战，也就是说开战之前，要先计算出赢的概率，大概率能赢才打，大概率输则先通过一些方法把赢的概率变成足够大了再打。

这跟我们现代企业里做项目一样，要先计算出这个项目成功的概率，成功概率大就可以开始投入资源开始做，成功概率低，要么就放弃，要么就通过一些方法把成功的概率提高了再做。

怎么计算这个概率呢？

孙子兵法给出的方案是“五事七计”，
五事指的是——道、天、地、将、法。
七计指的是——主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？

这就类似现代管理学的SWOT分析，比较敌我双方的优势（Strength）、劣势（Weekness）、机会（Opportunity）、威胁（Thread）。

我结合自己多年项目经验，总结成20字诀——
上下同欲
顺势而为
找准入口
带好团队
制定流程

上下同欲

一个项目的成败，最最关键的，是人心。
思考一个问题——
如果你是团队负责人，你想想，你下面的人，凭什么跟着你去做这个项目。
如果你是项目成员，你也想想，你为什么要做这个项目。
怎样做到上下同心同德同欲，为共同目标努力？

我讲一下我的做法。
每个人，或者一个人不同阶段都会有不同的人生目标，但最广泛通用的两个目标，无疑是“成长”和“金钱”，每个人最想要的就是能力的成长和金钱的回报。

我会不定期的找他们谈话，找个会议室，一对一的谈。
我会先问他工作几年了，来公司多久了。
这两个问题很好回答，作为每次谈话的开场很合适，同时也是一个重要的背景信息。

然后我会问他最近个人状态如何，对自己过去一年的表现还满意吗？具体哪些点做得满意，哪些做得不满意。
这几个问题是要了解他自我感觉与我对他的感觉是否一致，存在哪些差距，以及他看重的产出跟我，跟公司看重的产出是否保持一致。

举两个例子——
某个下属他说对个人最近的状态不是很满意，但其实我对他的表现还是比较满意的，继续问他对自己哪些地方满意，哪些不满意，就会发现，他对自己有很高的要求，而我小看了他，给他分配的任务不够多，不够难，他希望得到更多的锻炼机会。

后面我就给他更富挑战的任务，他果然比之前更有干劲了，任务也完成得很好，个人能力也加倍成长。

还有一个下属，他说对当前状态满意，但实际我对他的表现是不够满意的，发现这个不同认知后，我就跟他说清楚，哪些地方我希望他做到什么程度，而他只做到了这样，离我的预期还有一段距离。

聊完后，他在工作中也比之前表现更好了，因为他知道了我的预期，并且我们也通过沟通达成一致意见了。

不管是项目管理者还是项目成员，都应该主动保持上下同欲。

顺势而为

同样一件事，有时机才能干得成，时机不对就不能干。

例如有个项目，一年前我就想到了，但是当时就算马上做出来了，也不会得到公司的重视，而且当时也还存在很多技术难点需要时间去解决。

直到一年后我们已经对这个技术有了一定的了解，而且当时行业上已经出现了利用这种技术的创业公司，而公司内部，可以预测到未来半年会有大量的需求需要这个项目来高效解决，如果到那时还没有这个项目的帮助，公司需要20多个人来手工解决，这样成本就会很高，而且还可能越来越高。

这时候我判断，立项的时机成熟了。

这个时候我发现，我要人有人，要技术有技术，什么资源都很容易获得，加上团队上下同欲，很快，一个月就出了成果，往后几年来一直持续优化和给公司带来价值。

而如果是一年前我去立项，基本项目就是失败告终，那时候公司不可能给我10多人去做这件事，我也不可能在当时行业上都没有解决方案的时候凭10个人的力量一个月内做出成果。

所以做项目要顺势而为，势未到就等，或者主动造势。

找准入口

你有没有感觉，很多时候做的东西，吃力不讨好，或者付出很多，却原没有达到自己的预期。
我相信很多人都有过类似经历，我自己也不例外。
后来我反思，觉得最大的问题，是出在没有找准入口。

例如，
选项目阶段，怎么选
选好项目后，选功能阶段，怎么选
选好功能之后，选实现方案，怎么选
功能开发好后，选推广方案，怎么选
怎么找准入口呢，我的原则是，时间效益最大化原则。

当你有两个项目可选时，你评估下，每个项目如果去做，需要多少时间多少人日，做完能获得多大的效益。

带好队伍

正所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，要想项目成功，必须要有好的项目管理者，我推崇的一种管理模式是这样的：

自己做好榜样，不断成长为更好的自己，然后复制自己，让团队成员也变得更强。
很多技术牛人之所以带不好队伍，就是不愿意分享不愿意复制自己让团队成员更强。

给有能力的人授权。
很多时候，适当的授权是最佳的管理方式，所谓的无为而治大概就是这个意思吧。

组建一专多能复合型人才队伍。
我们一般项目成员都会尽量控制在10人，最好10人以内，这就要求每个人都要有一项专长的同时，还要多懂几项其它技能，否者太多工作必须依赖别人，团队协作效率低下不说，还很可能让很多可能做到的事情最后没人做。

制定流程

好的流程可以减少成本提升效率。
文档化
流程应该文档化，不要仅仅通过“言传身教”，要落地到文档。

文档化的重要性
文档化的价值很多，例如文档化的过程就是一个梳理和完善的过程，文档化后的流程更容易传承，文档化的流程更容易迭代优化。

文档化后，要用
很多团队刚开始会写些文档，但很快就“过期”了，跟实际情况不符了，这就是文档写完就放着不用的结果，只有坚持用这些文档，按文档操作，有变化马上更新文档，这样文档化后才有意义。

更多

懂人性
多理解人性，对做好项目也是很重要的。

珍惜老板和上级的时间
不管是从人性还是从经济角度看，老板或上级的时间都是比你贵的，而且很可能贵很多个数量级，所以一切能帮老板或者上级省时间的事情都应该优先处理。