一个管理者如果能够经常问：“我的优势特长是什么？对于我服务的机构，我能贡献什么？”，会使得管理者会将注意力从自己的专业、工作转移到机构的使命和愿景上来，然后思考：我们机构的使命是什么？我拥有什么样的资源和优势特长？我还能为机构的使命达成做出什么样的贡献？”。这样的思考，会使得管理者不再是听话照做的下属，他们主动思考企业的未来和机会。

就会像《卓有成效的管理者》里所描述的案例一样，一个银行代理部，因为问了一句”“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他们发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人掌握着公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项重大的机会：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

“我能贡献什么？”能够发现尚未被挖掘的机会。 一个经理人来到一个机构，通常他会问：我的任务是什么？我的优势特长是什么？大家期望我贡献什么？···这些问题的提出，会使得这个经理人找到工作的方向。如果这个经理人理解，企业里伙伴们的期望，他会继续思考：我们机构的使命、愿景和价值观是什么？我的优势特长是什么？为了机构的使命达成，我还能做出的贡献是什么？···这样就可以发现尚未挖掘的机会，做出更大的贡献。

只是有些经理人纠结：万一我做出了更大的贡献，但是组织并没有给以对应的报酬，我是否吃亏了。有这样纠结的经理人，是不会做出更大贡献，当然也不会挖掘到机会的。我经常提醒一些经理人：一定要有做出更大贡献，赢得发展机会的信念。曾经有人问德鲁克：我要怎么样才能取得更大的成功？德鲁克说：你问错了问题。你应该思考的是：“我应该如何发挥我的优势特长，做出更大的贡献？”因为，当你做出了更大的贡献，成功就伴随而来了。于是，这句话逐渐成为我经常问自己的话“我应该如何发挥我的的优势特长，为社会做出更大的贡献？”，我不担心贡献不会有回报，我坚信：做出贡献，得到对应的回报，这是天道。只不过，有些回报也许会迟到。

前段时间，与好友在一起聊到类似的话题：好友问我，为什么有如此的信心。我对好友说，努力并不一定会有回报，原因是，努力如果方向错了，方法不对，所做的事情对别人没有什么价值，甚至还浪费了很多资源，所以没有回报是应该的。而对机构的发展做出了贡献，那么回报是一定会有的，如果没有表现出来，贡献所产生的“功德”也会被记录下来。这个信念我是非常有信心的。

以前，我曾看到詹文明老师说过这样话：如果他女儿问他：有两个男朋友，她同样喜欢他们，如何做出正确的选择？詹老师说：那就要问：你的优势特长是什么？他们各自的梦想是什么？你能够为他们的事业做出的贡献，哪个更大？对谁的贡献大就选择谁？对于詹老师的这个观点，我深表认同，曾经也说过：如果我女儿问我自己，我也会这样问女儿，你能为谁做出更大的贡献？也许说到终身大事，首先应该考虑感情的事情，但同样喜欢，那么我就应该考虑的是“贡献”了。如果我女儿问我：有几家机构都乐意聘请她，应该选择哪一家？我也会回答：他们各自的使命、愿景和价值观是什么？哪一个机构能够发挥你的长处，做出更大的贡献？那么你就属于那里，报酬、环境是次要的。

之所以能够有这样的思考，因为有这样的信念：为他人做出贡献，创造发展机会。稍微改一下，那就是我的商业信仰：为顾客创造价值，赢得发展机会。

昨天，与6个企业家一起交流讨论，其中有位企业家在通过社群发展的方式，来运营一款好酒，他们社群的模式强调了一个共创未来的概念：以15万封坛1000瓶酒的模式，好酒是需要共创的，共创的过程包括一起生产、保存、调制、传播等过程，现在的价格是600，5年之后，15万增值按现在的价格也是4倍，也许更多，我们一起共创。这个概念非常好，我对此非常赞赏，当时有好友就邀请我也参与。我就提出了一个问题：“我能贡献什么？”好友一下子答不出来，我仔细想了想，我的优势特长、我的使命，使得我不能做出更大的贡献，因此，再好的项目，我也不能参与。

昨天的交流，我也聊到了“重视贡献”的理念运用于联盟的概念，未来，组织发展最有效的模式是联盟，而联盟的基础，一定是彼此为对方的事业做出贡献。因此，我们需要经常问：对于对方的事业，我能贡献什么？只有能够为彼此的事业做出贡献，联盟才会共赢。从另外一个维度说：只有当我们都各自的认真思考：我能贡献什么？才会创造机会，或者说挖掘尚未挖掘的机会。