曾经和多位项目管理者聊过一个话题：“在项目管理中，哪类管理给你带来的挑战最大？”
80%以上的人回答是风险管理。
因为风险很难预测，难以纳入日常化管理，但是风险一旦发生，又不容易找到标准动作去应对，所以，对于项目管理者的挑战很大。
尤其在敏捷项目管理中，小步前进，快速行动，拥抱变化，及时调整，可以说，时时刻刻都在等待变化或者应对变化，出现风险和危机是很常见的事情，这挑战着项目管理者的能力和灵活性。
本文就来谈谈在一个灵活度很高的敏捷项目中，如何从带来风险的 5 大原因出发，识别项目可能存在的风险，从而做好风险管理。
第一种原因 期望过高，不切实际
每个项目都被寄予不同程度的期望，为了立项的顺利，立项过程中经常会加入一些宣传和铺垫，导致项目还没有开启许多人就已经对项目寄予了不切实际的期望，此外，如果期望来自于不同的人，这些期望很有可能不一致，甚至会出现冲突。
这些都给项目管理带来了挑战，如果对期望管理不当，这些因素就会成为影响项目交付的风险。
所以，此种原因导致的风险管理也是期望管理。
举个例子，你拿到一个预算只够烧三个月的项目，但和干系人做了初步沟通后发现，他们的期望是希望借助这个项目用数字化的手段打通整个供应链并解决相关的所有问题，这就如同还没有推演方程，别人就给了你一个答案，答案是否正确，你很难判断，但直觉告诉你答案大概率是错的。
如果要解这道题，此时，最好的办法是对一遍题目，拿到方程开始推演，直到一步步推导出答案，通过这样一个过程，你既找到了科学上的支撑，又从解题能力上验证了可靠性。
做干系人的期望管理，也大致是这个逻辑，当对方扔出一个期望，无论是验证期望的合理性，还是证明期望不切实际，管理者也需要解一个方程，对发起项目的现状（业务或组织）、问题、原因（导致问题的原因）和举措进行分析，一步步推导出项目可能会达成的结果，也就是最终的答案。
但是这样做还不足够，和这同等重要的是你要和出题的人，和对这个答案有期待的人一起走这个推演的过程，一步步带着他们解出答案，唯有如此，才有可能拉通所有人对“解题思路”和“方程答案”的理解和认知，才有可能对期望的合理性达成共识。
除此之外，项目管理过程中也不能松懈，除了周期的进度和管理更新之外，一旦遇到任何风吹草动，管理者都需要和干系人重申、确认或者调整期望，这些“风吹草动”可能但不限于需求变化或调整，干系人变动，项目方向或方案调整。
如果不对期望进行管理，也没有针对期望进行有效沟通，风险管理极有可能会变成危机应对。
所以，期望管理不是点上的问题，是贯穿整个项目生命周期的流程管理。
第二种原因 需求不清晰，没有优先级
项目管理中和需求相关的都不是小事，因为这里面埋着很多坑，比如，需求太多，需求模糊，需求不一致，需求变更，需求膨胀，需求矛盾，每一个拎出来都能让项目经理连带需求分析师喝一壶，所以，需求无小事。
因此，需求相关的问题通常会被自动识别为风险问题。
管理需求相关的风险通常需要从两个重点做起，一是共识，二是排序。
共识指的是对需求的理解，提出需求的人，开发需求的人，验收需求的人，有时候还包括使用需求功能的人，如果不能在这些人中达成共识，那么需求模糊、需求变化、需求不一致、需求矛盾的事情会经常发生，常见的后果不是多次返工带来巨大浪费，就是重复沟通影响开发效率，这些都是项目延期的元凶。
除此之外，共识还指为了达成需求上的共识所制定的流程和机制，比如，变更出现走什么流程，争议发生如何处理，等等。
排序指的是对需求的优先级管理，比如，需求过多，如何取舍，比如，新的需求涌现，如何应对和处理，等等。
总的来说，很少会有人在项目启动之前或者之初就对需求想的很清楚，也没有几个人能保证整个项目开发过程不会有计划外的需求涌现，接纳并拥抱变化是保证项目能够做到交付价值的一个关键原则，但它也是把双刃剑，如何在拥抱变化的同时能够管控住变化带来的风险，考验着管理者的灵活性和判断力，以及沟通能力，因为共识的达成与优先级的管理都需要频繁的有技巧的沟通。
所以，和需求相关的风险管理也是管理沟通的过程。
第三种原因 资源短缺，资源不稳定
这可能是所有项目都会面临的问题。虽然项目开发依赖多种资源，但这里的资源主要指人力资源带来的风险问题，也就是开发项目所需的角色以及角色的数量。
常见的资源问题，比如，关键资源周转不开，项目成员配不齐，人员上下项目变化频繁，资深人员和新手的比例严重失衡，资源计划不当等。
相应的，资源问题带来的风险也是多方面的，比如开发进度缓慢，代码质量差，交接成本高，项目成员得不到足够的支持从而也难以成长。
要做好资源带来的风险管理，很难单从项目内部或者依赖外部来解决，管理者必须做好两手准备，项目内部有内部的方法，外部有外部的策略，这个工作需要计划。
大部分的项目管理者在项目启动之前都会制定资源计划，里面包括角色类型与角色数量，对资深角色的定义，每个角色的服务时长，角色间的配比关系，同一角色不同经验值的配比关系，等等，不仅如此，很多项目管理者还会把这个计划时时刻刻装在脑海里，这是他们的“排兵布阵”图。
但是，现实中，项目总是在经历变化，资源也总是在变化，所以，项目开发是个动态的过程，因此资源计划也需要动态调整，如何把动态的事情做成有计划性考验着管理者在管理资源风险上的能力。
当面对资源短缺或者有新的资源需求出现时，绝大多数时候项目管理者很难立即得到外部的支持，因为外部的协调也需要一个过程，所以很难当下立即马上“有求必应”，此时，项目管理者除了plan A，需要准备至少两个备选方案，plan B 和 plan C 存在的最大价值是在整体都面临资源短缺的时候，虽然不能立即找到最优的，但有可能最高效的找到可接受的方案。
除此之外，如果管理者能时刻关注项目外部资源情况，在plan A、B、C的制定和选择上也有可能提前准备、获得先机。
在应对可能出现的资源短缺问题上，项目管理者还需要有另一手准备工作，那便是项目内部的梯队建设，这也是一种居安思危的计划，通常来讲这个计划比获得外部支持更具有可控性，毕竟这些工作发生在项目内部，但是内部的梯队建设考验着项目管理者在任务和资源理解、计划、协调上的能力。
比如，除了尽可能的做到项目内部信息共享之外，所有单角色多人头的情况，都要做好A/B角准备，避免在突然的资源调整之后出现任务搁置，比如，所有单角色的成员，都需要思考一个问题：“假设这个角色需要紧急离岗两周，工作任务如何推进”，并且制定一个切实可行的计划去应对这种危机。
以上准备工作都是假设危机已经到来，为解决危机而做好的应对预案。
因此，资源短缺带来的问题，没有计划是危机，有计划是风险，所以，和资源相关的风险管理也是计划管理。
第四种原因 过度乐观，估算失误
经常会有业务方或者干系人质疑项目团队的估算，认为简单的工作可能被高估了工作量，但现实的情况恰恰相反，能够提前完工的项目是少之又少，大部分的项目会遭遇延期，这里面和低估了工作量有很大的关系。
有太多的原因会导致工作量被低估，比如，估算的时候所依据的信息不充分或遗漏了一些事项，比如细化的不够或乐观估计了复杂度，比如，没有给预期外的事情预留缓冲时间，等等。
工作量被低估的事情一旦发生，项目管理便会背负沉重的压力，要么估算的偏差要通过后期的管理工作追回，要么进入危机应对，结果是项目延期，或者追加人员，这些都会增加项目的成本。
估算带来的风险管理，通常有两种场景，一种是新项目，一种是延续性项目。
新项目指的是在合作之前项目团队对已知关联的业务系统及项目开发所面临的困难和挑战了解很少，需求是新的，客户是新的，合作的干系人也是新的。
在做新项目估算时失误往往是因为缺少信息而乐观估计了工作的内容与复杂度，减少这种偏差最可行的方法是准备一个检查事项清单，每次遇到新项目的时候对着清单一一核对，以加入不同程度的缓冲时间，同时，尽可能的多找几位有经验的同事来一起检查提问，确保估算时尽可能对依赖的信息考虑周全。
延续性项目指的是已存在项目的延续性工作，可能是二期、三期、四期等，这种项目对于复杂度和风险已经摸得七七八八了，估算工作需要尽可能地从历史数据里面找支撑，管理者的工作也需要基于数据驱动，比如通过对以前所有的工作进行电子化跟踪和标签化管理，每过一个阶段，大致能分析出预期外的工作的占比，这个数字便是指导延续性项目的事实支撑。
因此，管理估算带来的风险，或者从经验里面寻找指导，或者从历史数据里面寻找事实支撑，其目的都是在尽可能的计划项目的投入，管控项目的成本，所以，和估算相关的风险管理也是成本管理。
第五种原因 没有识别风险，也没有管理风险
这个是风险管理本身。
所有的项目能够取得成功是有前提条件的，项目启动之前或者之初，管理者通常会对这些条件做定义，尽可能将风险提前识别出来，如此，管理项目的过程中可以对风险进行持续跟踪和控制。
但是，这件事情往往计划的好，但执行的不尽如人意。
原因之一是风险到来之前谈风险，对管理者来讲如同纸上谈兵，对客户和干系人来讲，听多了，则把风险等同于“狼来了”的故事，渐渐的也就失去了关注。
原因之二是在项目开发过程中，风险通常是悄悄的、变换着姿势、有时间间隔的到来，比如，今天是服务器采购晚了，明天被告知需求方的关键产品经理换人了，后天发现几个业务系统出现数据质量问题，如果这些消息不能被足够重视，大家会习惯性的沉浸在“风平浪静”里，如果管理者在周期性的showcase（成果展示）中只是将风险做轻描淡写的更新，也没有伴随应对事项发生，那么风险便会像雪花一样，今天出现个问题，明天有个依赖，后天发现假设条件不成立，看似很轻，但一片一片的积累着，最后压塌了房屋，每一片雪花都有责任。
这就是风险管理，风险如此，客户关系如此，对于质量的追求也是如此。
有的事情不能轻视，轻视一次就会轻视无数次，一次次的轻视会让人对风险的感知变得迟钝，所以，作为管理者，风险管理的意识需根植于这个角色的基因里。
风险管理如同项目中的火灾演习，即使没有险情发生，管理者也可以经常“制造”紧张感，带着团队和干系人一起推演，即使不打仗，但可以常练兵，如此，风险便会成为一种意识，所以风险管理本身也是意识管理。
总结一下，如何管理项目的风险，关系着项目的成败，如何做好风险管理，管理者需要从项目的期望、需求、资源、估算以及风险管理本身等原因出发，做好应对策略，从而尽可能做到对风险提前预知、做好准备、灵活应对、合理控制，所以，风险管理也是管理期望、管理沟通、管理计划、管理成本和管理意识的过程。
