这几年阿里、腾讯真正在忙什么？
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。比较典型的变革实例就是腾讯和阿里两大科技企业。
9月腾讯迎来第四次组织架构调整
9月30日，腾讯发布2018年第81号文件，这份红头文件宣布了腾讯新一轮的组织架构和高层管理干部任免决定。腾讯从2001年至今，进行过四次组织架构调整，其中2005年和2012年两次较为重大，架构彻底重组。本次调整取消腾讯以重点产品为核心的BG划分标准，按照消费者和产业的属性进行区隔，划分为内容（平台）和新产业事业群。
腾讯的四次组织架构大调整
在腾讯擅长的消费级互联网业务遭遇强监管的前提下，本次调整也突出了产业互联网的地位，将其放到与消费级业务同等重要的地位。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即BG（事业群）化，后将微信独立，单独成立了微信事业群（WXG）形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的重组取消了腾讯以重点产品为核心的BG划分标准，按照消费者和产业的属性进行区隔，划分为内容（平台）和新产业事业群。
腾讯因何调整组织架构
四次调整中有一个共同背景，就是腾讯新业务成长迅速，或者核心战略改变，需要新的组织形态：第一次是因为移动梦网业务崛起；第二次是围绕QQ展开全领域渗透，摆脱SP业务影响；第三和第四次的背景是移动互联网到来，游戏称王，微信爆发。
本次调整间隔6年，从时间层面看已经很长，但并非腾讯内部诞生新元素，而更像是纠错性调整。调整后，腾讯定位更强调文化属性。
马化腾怎么说
马化腾表示腾讯要做科技+文化公司。在腾讯擅长的消费级互联网业务遭遇强监管的前提下，本次调整也突出了产业互联网的地位，将其放到与消费级业务同等重要的地位。
11月阿里宣布新一轮组织升级
11月26日，阿里巴巴集团CEO张勇今日发出全员公开信，宣布进行新一轮组织升级，人才、组织、未来再次成为核心关键词。
阿里的五次组织架构升级调整
自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年，宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇又实施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略的组织架构调整，推动了“五新”业务的发展。2018年11月底，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，同时成立新零售技术事业群，天猫将升级成为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大版块，分别由靖捷、李永和(老鼎)、刘鹏(奥文)负责。菜鸟网络将成立超市物流团队和天猫进出口物流团队。
张勇怎么说
张勇在其内部信说到：“我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
两家企业组织变革的共同点
两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。
组织架构设计与变革对企业管理有多重要？
我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术。比技术问题更严重的是管理问题。互联网浪潮兴起，一些企业又被新的商业模式“颠覆”，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。
而提升管理的途径是什么呢？那就是构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。而在构建管理体系时首先面对的就是组织架构的设计与变革。
企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
那么企业的基本组织形式有哪些呢？
1、嵌套型组织
事业部制是分权体制，直线职能制是集权体制。两者之间的中间状态就是一种嵌套型组织架构。它既不像事业部制那样分权，也不像直线职能制那样集权；既能保证二级经营主体的独立性、自主性和活力，也能保证整个企业战略上的统一性和风险的有效控制。
嵌套型组织架构最大的特点是：事业部（子公司）决策组织中有总部派出的成员；而总部决策组织中也有来自事业部（子公司）的代表。其优点在于总部和事业部（子公司）存在无缝沟通机制，缺点在于上下责权不清，容易导致分权不充分。
2、分布型组织
分布型组织是多中心、分散控制的组织，也被称为单元组织及并行组织。其基本结构是：在企业支持、服务、赋能平台上，存在多个并列的具有经营属性的小型组织。
分布型组织广泛适用于顾客群繁多、需求细分度高、需求分散、需求具有不确定习惯的科研、时尚、创意产业。分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化的市场，也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内，将会是一种非主流的组织形态。
3、生态型组织
生态型组织主要有四个特征：
第一，企业平台上生长出了许多“生物”——基于多元化业务的独立经营主体，“生物”的品种非常丰富，远远超过了一般企业的事业部架构，有了分布型架构的意味。
第二，“生物”生长于一个共同的平台上，这个平台不仅仅是品牌，更主要的是技术，技术是连接各类“生物”的坚实纽带。
第三，所有“生物”围绕着顾客需求和顾客流量成长，所有的经营主体都需寻找广阔的市场空间，挖掘强劲的真实需求；顾客，是企业生态系统一切能量的来源。
第四，平台为“生物”提供资源支持、赋能服务，“生物”回馈给平台各种营养——增强平台能力的各种信息、知识、经验和资源；“生物”之间相互关联，彼此增强。
组织变革有哪些模型可以参考？
1、Lewin变革模型
组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型(管理咨询)，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
2、系统变革模型
系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
3、Kotter组织变革模型
Kotter提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。
4、Schein的适应循环模型
Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤:洞察内部环境及外部环境中产生的变化; 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;④ 减少或控制因变革而产生的负面作用;⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等;⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。
文菲君认为：
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。组织变革的成功，首先必须对发展战略目标达成共识，并针对不同的目标要求调整流程和管理体系；其次，在人员的调整过程中，要通过强化培训，逐渐改变人员的态度，使之形成新的行为方式；最后是逐步推进，即在关键领域进行突破后，再全面推进。
反观阿里与腾讯的变革让我看到，随着经济的高速发展，企业之间的竞争力越来越大，互联网+的世界将一切都变得的容易，也将一切都变得复杂。 市场环境也从最初的卖方市场转为如今的完全的买方市场，消费者的定位越加细分，变化越来越快，要求越来越高，同质化的产品出现得越来越多。企业需要适应复杂、不确定的外部环境，要应对消费者瞬息万变的需求，要抓住互联网与知识经济的发展机遇，组织结构就需要从过去那种金字塔式的、科层式的垂直组织结构逐渐向扁平化、网络化的组织结构转型，使组织变得更轻、更快、更简单、更灵活。
实践中很多企业花费不菲且投入各级管理人员大量的时间和精力，但组织变革的成效却不尽如人意。希望变革的企业家并不缺乏成功的经验以及创新精神，但由于思维还停留在过去的逻辑当中，所以很难做到相对客观的取舍，只能寄希望于小的改进。真正的质的变革则应当引进外部先进理念和管理思想，将专业的工作交由掌握先进管理理论和实操经验的专业管理咨询机构。企业内部变革的动机加上外部力量的科学实施才能将关系到企业生死存亡的组织变革真正稳步推进并见到实效。
