马云先生曾多次表示，“阿里要做一家102年的企业”。但韦斯特在《规模》中的研究表明，这或许仅仅是一个美好的愿望。50%的企业在不到10年的时间里便宣告“死亡”，上市30年后还存活的公司不到5%。一家公司能够连续存在100年的概率，只有百万分之四十五。
这里的企业是采用现代公司治理模式的企业。日本和欧洲那些所谓的百年老店，大多不是采用现代公司的治理模式，更偏重于家庭化、宗教化运作，不在此讨论之列。
在很多人眼中，企业的死因，往往是管理出现了问题，要么是企业的领导人无能，要么是团队内耗严重，然而真实原因却不是这些。那是什么？
缺乏创新，创新才是解决问题的根本。创新的目的是什么？为了增长。那增长的目的是什么？为了企业的生存与发展。
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混沌大学，首部必修教科书，《第二曲线创新》围绕非连续性创新的第二曲线创新，讲述了全套的创新思维框架，4大创新模块、12个关于创新的思维模型和实践方法等。
本书由混沌大学创办人，中国排名首列，全球排名前十的国际商学院中欧国际工商学院创业学教授、中欧创业与投资中心执行主任李善友著。
这是一本致力于创建创新学科体系，将“第一性原理”“非连续性”“第二曲线”等哲学科学思维引入商业教育，哲科思维，哲学的终极追问，科学的假设验证。（之前我所理解的哲科还是有偏差的，哲学是社会学和心理学偏向感性认识的人文科学，而科学是如化学、数学、物理和工程学等一些客观的认识的自然科学。）有了哲科思维能帮助我们深刻地理解世界，深刻地理解世界更好的投入资源获得更丰厚的回报。
这本书，思考分析的问题都是现在我们熟悉的人和正在发生的事例，乔布斯、贝索斯、亚马逊、苹果、淘宝和美团等，同样的事情我们也是知道呀，被李善友老师这么一解读，恍然有外行看热闹，内行看门道的深刻体会。
《第二曲线创新》，那第二曲线创新是什么呢？为什么要去做第二曲线创新？如何做到第二曲线创新？
什么是第二曲线？在回答这个问题之前，先回答另一个问题。
什么是第一曲线？第一曲线，渐进式创新，这种创新是沿现有技术进行升级，迭代，流程的不断优化持续的改进。通常表现为线性增长，可以带来10%甚至百分之几十的增长。
学习创新，李善友老师引入创新的元模型，著名的s曲线，任何一个品种，无论是技术提升，产品创新还是公司和产业的发展，随着时间的推移，最后增长的形态都是s曲线。
s曲线在开始呈下降趋势，说明此时的投入高于产出，由下而上翻转点，被称为破局点，突破了，破局点之后，曲线的上升幅度明显增强，靠近曲线上方时，增长速度开始放缓，虽然还保持增长态势，但较之前的高速增长已经远远不足，曲线由上往下的翻转点，就是极限点，也叫失速点，此后曲线便走向下坡路。所以极限点有什么用？重要的标志，警示点。
有意思是s曲线在阿比吉特·班纳吉《贫穷的本质》一书也有，S形曲线就是“贫穷陷阱”的来源。从对角线上来看，今天的收入等于明天的收入。对于处于“贫穷陷阱”地带的穷人来说，将来的收入低于今天的收入。破局点的位置应该是开始变好的开始，P点是真正走出贫穷陷阱的转折点。对于那些起点在“贫穷陷阱”地带以外的人来说，明天的收入会高于今天的收入，他们才会变得越来越富。
第二曲线创新并不是对第一曲线的改良，而是重新开启新的曲线。只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。
熊彼特，做过这样一个形象的比喻，不管把多大数量的驿路马车或牛车相连续相加，你也决不能得到一条铁路，创新是一种革命性变化，只有将马车经济建设，火车经济才能带来经济的本质性增长。
这个理论虽然美好，但是两条曲线中间存在鸿沟，李善友老师称之为“非连续性鸿沟”。事实上，企业在第一曲线越成功，就越难转换到第二曲线。
如何跨越非连续性鸿沟？提出的方法论叫“第一性原理”。很多事物表面上看似不连续，但如果我们思考的足够深刻，就会发现可以找到连续性的桥梁去跨越非连续性的事物，这个“桥梁”就是第一性原理。
那么，如何学习第一性原理？他的建议是从过去那些哲科先贤用毕生精力所提出的经典理论中汲取营养。当然，我们学习这些哲科，不是学习具体的哲科知识，而是要学习这些学科的思维方式。查理·芒格，在《穷查理芒格》一书中，我们无需精通天体力学，也无需精通其他各门学科，事实上只要让每个人掌握每个学科中真正的大道理就够了。所以这里十分期待李善友的《第一性原理》一书，不知道它能否把那些哲科的知识讲得通俗易懂。
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如何做到第二曲线创新呢？地利、天时和人和。
1. 地利，如何更好的切入？错位竞争；不做大去做强。
错位竞争，与其更好，不如不同。为什么这样选？正面打不过巨头，同时你所做的，巨头不屑做，你才有机会做；但你所选的方向应该是：市场足够大。当时的美团比不上腾讯，更比不上阿里，当然现在也比不上，那就在他们所属的领域细分出新的空间生存，往往是低端市场或边缘市场，这就是为什么美团选择本地生活团购，能够不断做大的原因。
企业的发展路径，做大难，比不了大，那我们就比强，某一点强。所以随时洞察破局点的变化，只有围绕最关键的单一要素，组合其他要素，形成战略杠杆模型，将单一要素最大化地压在杠杆的一端，才能持续撬动创新增长，去达到做强的目的。管理学科发展至今已有上百年的历史了，创新课程原本只是商学院里的选修课而已。混沌大学把商学院里的选修课提出来成为其课程的全部。
2. 天时，开启第二曲线的最佳时期。
第一曲线已过“破局点“，不晚于财务“极限点”。财务指标的显曲线到达极限点之前还有一个隐性曲线。这个隐性曲线以单一要素如技术、市场、组织和产品等为代表。识别破局点的关键在于“10倍速变化“，出现10倍速变化的绝不是所有基本要素的组合整体，而是其中某个关键要素的短时间巨变。这个要素有可能位于企业内部，也有可能属于外部环境。某一单一要素发生了10倍速变化，就标志着这条曲线即将产生“破局点”。你要做的事，便是选择它作为破局点，并围绕它构建新组合、形成创新产品。
1985年，英特尔公司的主营业务存储器收入连续6个季度下滑，利润从上一年度的1.98亿美元，惨跌到200万美元。对存储器而言，技术是关键的单一要素，当日本存储器的性价比已经是美国存储器的10倍时，美国存储器行业的极限点也随之到来。在摩尔鼓励下，格鲁夫就此决定，放弃英特尔公司做了十几年的存储器业务，转战中央处理器（central processing unit，CPU）领域。通过在到达极限点之后的妥善应对，格鲁夫将英特尔从破产的边缘拯救了回来，成功地完成了企业再造。到1992年之后，英特尔变为处理器的代名词，成为CPU行业中当仁不让的领导者。
3. 人和，正兵和奇兵，上下一致共同发展。
孙子兵法提倡的是“以正合，以奇胜“，就是以正兵和敌人交战的时候，永远要预备一支多出来的兵力，这就是奇兵。奇兵能出其不意，在战斗中突然打乱敌人的部署，或星星之火可以燎原，这是致胜的关键。
商业上，守正就是对第一曲线进行管理，让现有核心业务曲线发展到极致，推迟极限点的出现时间。奇兵就是对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。带领新组织，形成新的独立机构，开辟新的业务市场。
为什么要带领新的组织？换个环境。思维模式看不见、摸不着，而又无处不在，影响你的一举一动。尽管外界环境一直在变化，但思维模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。要想改变，重新建立一个新的生态环境。贝索斯从《创新者的窘境》中吸取了教训，在亚马逊进军电子书市场时的做法正是认为凯赛尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体两个基因完全不同的业务，坚持让凯赛尔独立运营管理数字媒体。
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看完《第二曲线创新》，回想李善友老师的话，讲得好有什么用？什么是让我们当场发生改变的？拿起来就能用的。
1. 哲科类的书，看的绝不仅是书中的内容，而是通过这些理论演绎生活中的现象。目的是为了理解和下一次应用先贤的理论。
达尔文的自然选择进化论，自然对应着“一个物种如何突然变为另一个物种”问题，不是整个物种突变，而是物种在小范围里一代一代地发生微小的变化。假如遇到环境突然发生变化，通过自然选择，其中某一个变异被强化，新的物种才可能产生，这才是进化的真正奥秘。
引申“第一曲线如何变为第二曲线”这个问题。新物种来源于变异和自然选择的共同作用，而创新的本质便是变异，自然选择可以类比为市场选择。表现为第一条曲线生发出无数多样性的小S曲线；同时每一个小S曲线，在自然选择的作用下，都有可能成长为一条独立的第二曲线。于是，得以进一步推导出第二曲线的公式：创新+选择（市场选择）=第二曲线。
2. 思考的问题也绝不是问题本身，而是问题的隐含假设是什么，提前是什么，让原问题不再成为问题。让我们在遇到问题时，另一条解决难题的思路，升维。
诺基亚时代的手机，不管是翻盖式还是直板式，所有手机都自带固定键盘，这是典型的“隐含假设”。而乔布斯不是想着如何去解决键盘的问题，而是让这个问题变得无关紧要。创造性地重构了苹果手机用触摸屏完全可以取代手机键盘，让键盘不再成为问题。
走入混沌，是为了走出混沌。而走出混沌的唯一方式，就是更深刻地理解这个世界。所以总结最让我值得深思的是：他的思维模式，如何换维去思考问题的。
