2号——推荐序一（邵明路）
管理是博雅艺术。“博雅”一般被认为是指“学识渊博、品行端正”。“博”就是广博的知识,“雅“就是指做人第一,注重修身。德鲁克在多次提到管理是门“博雅艺术”。管理的要害处理人与权力的关系、每个人都有自己的创造能力、知识就是权力、目标包括绩效和成果及品格和能力。对自由技艺的追求。
3号——推荐序二（赵曙明）推荐序三（珍妮•达罗克）
人是可以塑造的，
动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
德鲁克的中国价值：要结合中国本土特色来学习德鲁克思想，企业家要敢于创新，坚守底线，并不断培育中国自己的人才，才是真正学到了德鲁克思想的精髓。
德鲁克讲的管理不在于‘知’，而在于‘行’。
不论是企业家还是职业经理人，都需要具备知识、见识和胆识。没有知识，是无法管理企业、驾驭市场的。必须把学来的知识变成自己的东西，有自己的见解，运用到实际中去，要大胆地实践。
德鲁克著作的意义：1、对给你社会重要性的信念；2、对人的关注；3、对绩效的关注；4、对自我管理的关注；5、基于实践的、跨学科的、终身的学习信念。
卓有成效的管理者需要修习自我管理。需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
4号——译者序（陈驯）
译者序没有什么好写的。
利用了人的洞察力、理性思维、知识与技能来武装管理者，让他们每一个明天都能比今天做得更好。
德鲁克思想的内家功夫：知己、知人、知事变、知道义、知信仰。
5号——译者序（陈驯）
译者序没有什么好写的，重新审视了整本书。
《管理：任务、责任、实践》。可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
管理是一种使命、责任和实务。看书系，针对高层管理者，企业的决策者，组织的决策者。
关键词：高层管理的功能、结构与任务，高层管理真正应该做的工作，组织规模，多角化经营。
6号——德鲁克自序（1985年）
1、管理是使命，本书把 “人”与“使命”整合一起，不仅致力于阐明一些客观的、具有目的性的使命，而且提出完成这些使命所必备的人品素质、技能和基本态度。这是具有人性风格的管理学。
2、管理是工作，它拥有自己的技能、工具和技术……但是，本书所强调的不是技能、工具和技术；甚至不是强调管理的工作；本书强调的是“责任”。
认识一下“本质”，有三个意思：
一是“固有的品质”、本性、内在的、不变的东西。自然有自然的本性、天地亦有本性、人有各自的本性。
二是“事物内在的相关联性。万事万物生成毁坏都有内在的关联性。
三是“本质”与“现象”相对。“现象”指的是表面的、多变的、外在的事物的关联性。透过现象看本质，但是好多现象，我们都看不明白，如何能够看见本质呢？
7号——德鲁克自序（1985年）
德鲁克认为 “我们要协助领导者共建健康的组织；通过健康组织的构建，来建立一个健康的社会。”因为“在一个由多元组织构成的组织当中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。”
以问题为起点，以使命为焦点，以管理者为焦点。对权力避而不谈，强调责任。作为管理者，必须明白与我的使命相匹配的知识是什么。
高管层：定方向、立愿景、设标准。
8号——第49章 格奥尔格•西门子与德意志银行
西门子的看法概括为：“没有有效的高层管理团队的银行，只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”没错，就像卖物品一样， 要有一个好的销售员，才可以把东西卖出去，要不然这些也只是摆设而已。”
高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实。高级管理层的任务具有多样性的特性，需要高级管理层具备多种技能。高级管理层工作的实质是团队工作。
心得：
一、乔治•西门子的贡献是洞察到企业需要一个有效的高级管理层。凭借着他优秀的管理能力，德意志银行不久就成为饮誉欧洲的金融机构。
二、西门子高级管理层职能的三大准则是：1确定关键行动的必要性；2每一关键职能必须是每一高层管理者的唯一职责。根据个人来选择高层管理者，高层管理者也必须完成其岗位要求；3高级管理层中的领导人的作用就好比一个球队队长。指派地方经理人。
三、西门子的另一大贡献就是创建小型、精干有序的中央秘书处。如果没有这样一个中央秘书处，任何大型组织都无法发挥其功效。 秘书处的职能是：1搜集、分类、并提供高级管理层各成员所需要的信息；2控制并协调各分行的工作；3为银行今后的发展制定规划。
四、高级管理层除了制定公司政策和监督职责以外，还须涉及一些具体运作工作。西门子采用了这种做法，取得了良好的成效。
9号——第50章 高管层的任务
高级管理层职能六种：
1对公司的目标和工作重点做出战略性决策。这是最重要的职能。这些都是极有风险性的决策，因为需要权衡不同的决策，决定工作的重点顺序，并分配资金、资源。
2评估，组织绩效。根据目标做出有效的行动。如果结果未能达到既定的标准，就必须采取某种必要的手段。
3人员发展。要维系并发展人性化组织。组织的结构、政策及程序必须得到恰当的发展。
4与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系。
5礼节性职责。要发挥其社会和文化的职能。
6处理紧急事务。处理危机事件。
理想的高管层：为企业即时即地、正确、恰当的做事。
高级管理层的工作有两种观点：一是认为应该完全专注公司战略事务，不应该涉及任何具体运作工作。另一种观点认为除了以上职责以外，还须涉及一些具体运作工作。
组织业务的整个过程是在变化之中，高级管理层的工作必须依赖于团队工作。需要去深入分析、周密组织。个人倾向于第一种观点。
10号——第51章 高管层的结构
小型企业：小型企业需要策略；需要组织高管团队，并建构高管层的任务；必须拥有自己的控制与信息系统。最高管理者也会承担一些部门职责。同时需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度。
中型企业：需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作；必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域；有一个坚强有力且统一的高管层，统一的计划；集中力量做事。
中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的地、有系统地集中资源。
大型企业：大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。是个“非个人情感关系的”组织。大型企业要求“明确性”； 管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。
11号——第51章 高管层的结构
对于想做全国化的企业来说，诸侯不容易管理，管得多会死，放开又很容易乱。山高皇帝远，没有有效的管理手段，肯定要出乱子。未来的大公司将通过战略来实现整合和控制，管理层将从经营管理向战略管理转型。高管层如果纠缠在经营细节上，公司越大，总部的管理就越难。既然管不好，索性就放弃，专注于核心技术、战略、文化等更抽象的企业要素。
心得：作为一个高管团队在磨合中最难的是学会抛弃，要放弃通过艰辛努力才掌握的技能、一生的习惯、在技术和职业道德上十分珍惜的价值标准，要放弃原有的和宝贵的人际关系。因为我们必须以使命为焦点，以管理者为焦点，强调责任，负重前行。
12号——第52章 组织的需要：有效的董事会
为什么需要一个董事会：
1.没有有限责任,就没有公司的永续生命和无限的扩张前景。2. 如果没有配套的董事和董事会制度，有限责任制度则会被股东滥用于过度的冒险、掠夺，而不是真正的企业发展。3.董事和董事会制度，进一步扩展了公司制企业的合作边界。
从法律实施和公司治理的角度来看，“董事”是一个功能或职能性的概念，而不是一个简单的公司管理职务设置。就是说，要从实质上认定公司的董事，而不管他是否名义上拥有董事头衔。所谓董事就是指对公司事务进行指导、处理、管理和监督的
心得：
什么是理想中的董事会，五个基本假定：1.董事会的首要任务是为股东创造价值;2.大多数董事应该是独立的，而且“越独立越好”;3.应当通过股权或薪酬激励的形式，让董事与股东成为共同的利益联盟;4.董事应该强有力的监督管理层的活动，对他们的业绩负责;5.董事们应该是“通才”，他们需要考虑公司的整体利益。
13号——第52章 组织的需要：有效的董事会
董事会三项职能：
第一，企业需要有一个自制的机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、其工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。它需要一些不属于高层管理但却能对它进行帮助的人、一些在危机时能运用其知识和决策而行动的人。（审核机制）
第二，需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理。一个能够撤换无能的或未能取得成就的高层管理的董事会，当然拥有真正的权力。当然，只有软弱的高层管理班子才会害怕这种董事会。（防止管理层无能）
第三，企业需要有一个“公共和社区关系机构”。它需要能容易而直接地接触各种“公众”和“选民们”。它必须听取他们的意见并能够同他们谈话。（社会属性）
中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人。股东是一种，员工显然也是，此外，还有社区、消费者、供货商和销售商。他们全都有必要了解一个大企业的进展状况，了解其政策和计划。高层管理有必要让他们认识、受到他们尊重和欢迎。也许更为必要的是，高层管理阶层要了解这些具有选举权的人的需求，他们的理解、误解、看法和问题。
谁应该加入董事会呢：
第一个必要条件是能力。有担任高级主管人员的能力，愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。 其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。董事会的成员应该是一位第一流的人才，并以全部时间从事董事工作。而且也应该按此标准来支付报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。最后，董事会成员应该独立于高层管理当局。这可能意味着一个被选作董事的人应有明确的任职期限，以避免董事会成员讨好管理当局。但在此期限内，他们的工作应有相当程度的保障
心得：
对于我们企业，董事会某些角度来看真的就像是创业者们的老板，因为管理高层必须向董事会报告，而董事会也要去批准或驳回一些方案，董事会基本上就是要跟创始团队一样确保公司明天还存在着。董事们必须认清一点，最终在经营公司的，还是该经营团队，而不是董事会。董事必须认清，你的角色是辅佐CEO，让CEO在资讯最充足的全盘考量情况下跟董事会们一起做出共识，而不是主导公司的经营，强迫创始团队/CEO来执行。对于企业来讲，组织结构必须与企业发展相配，什么样的阶段用什么样的方式与结构。
14号——第53章 论企业的适当规模
高层管理者的使命和任务之一：制定出可以引导企业成长、多元性或创新的战略决策。
如何管理工作都不是被授予的，二十具备自治职能的自我权力。
企业如何获得适当规模。
正如《论语》上所讲：“君子求诸己，小人求诸人”，向内看的眼睛非常重要，说到底高管们还是要从自己身上找原因。
15号——第54章 小型、中型、大型企业的管理
多大规模才算大，规模是指企业的“整体概念”，而不是指企业的某个方面。需要参考员工人数、销售额、附加价值（针对适用的企业）、产品种类的复杂性与多元性、从事运作的市场数量、技术的复杂性，等等。同时，我们还要观察企业运营所属产业的结构、企业所占的市场份额，以及其他诸多因素。这些因素中的任何一项都不足以独自发挥决定性作用。
真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构。这个标准把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。
16号——第54章 小型、中型、大型企业的管理
小型企业的管理，再小的企业也需要战略，而且能够发展战略。
所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”。第二个要求是小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。
17号——第54章 小型、中型、大型企业的管理
中型企业的管理，团队协作自行组织而无须特别要求与刻意撮合。每个员工都明了各自的工作任务以及各自应该做的贡献。
单一产品或单一市场的中型企业必须建立一支高管团队，其成员必须全职或者大部分时间从事高管工作。中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。
中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。
18号——第54章 小型、中型、大型企业的管理
大型企业的定义是无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。大型企业必然是个“非个人情感关系的”组织。
大型企业的管理，大型企业必须有系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。
企业发展阶段不一样，战略也不一样，所以其管理模式也会不一样。一般来看，小型企业和大型企业的管理模式在侧重点上有差别。小企业管理一般讲究够用就好，少了不行、多了没用，主要强调销售、生产、财务等系统管理；大企业管理层次很多，职能划分也比较细，管理讲究严谨和协作，就高层而言，主要关注点是战略规划、资本运营、总体控制等。
