庚商公司作为实验教育内容服务商,经历了8年的发展,随着发展和扩张,目前已经具备70多名员工,几十个解决方案,二十个产品著作权和专利,每年的客户数量数十所大学,具有西安和珠海办事处以及上海5个分中心.随着公司的发展,产品化是必然选项,这也是公司全体同仁、董事、顾问和帮助我们的客户一直思索的问题。
产品化，当然是一个有追求的公司到了一定发展阶段必然的选择，比如像微软，几年出一款产品，一款产品卖几百万套，是几乎所有软件公司的标竿。然而，10年前就有专家指出，世界上只有一个微软，在微软之下，很多的对于客人用户的二线公司只能是几十条产品线，而更多的针对企业用户的公司解决方案加套件形式为多。苹果公司是另外一个成功的案例，苹果并没有走微软一样的道路，苹果酱软件平台和硬件结合起来产品产品，而个性化的东西使用客户参与开发的巧妙方式来解决解决方案的问题。相比起苹果和微软，IBM是反产品化路线的，也很成功，IBM将个人PC卖给联想成为一个具有核心产品能力的解决方案商的模式。相比IBM，惠普很难说成功，几乎与IBM同时，惠普将自己的产品化程度相对不足的医疗事业独立出去，从这些年的结果来看各有优势，然而惠普的PC面临的尴尬却是不争的事实。这些年大家能够看到一些产品公司从解决方案公司脱颖而出的例子，然而更多的产品类型公司例如诺基亚和摩托罗拉惨烈地倒下也不能无视。
之所以说上面一段，是因为产品化的问题与大家一样,但是无论是墨守陈规地像绝大多数集成和解决方案公司那样拒绝大发展的契机,还是集功冒进赌注似地进行产品开发,都是对公司的不负责任。对于目前阶段的产品化来说，GVSUN到底该走多远？产品化路径又是什么呢？
回答以上问题，我们先看看产品化和什么相关。
1、在进行产品化的设计的时候，首先要考虑的是市场和客户的情况，产品化的选择，首先和市场和客户的成熟度相关。中国的高等教育以至世界的恶高等教育，正在悄悄发生一场革命，信息化市场前景广阔，市场机遇巨大。然而，市场的成熟度和变化相对非常大。最终我们的东西是要卖给客户的，从2/8原则来看，需求一致的80%的客户将左右我们产品的走向。然而提醒大家的是，中国的教育经费增加这几年又是冒进的，教育经费的拨款和考核方式又是变化的，也就是说，客户、市场和产品的需求，存在很大的变化。在这场变化过程中，什么产品能够支撑我们一个地域持续几年地销售呢？从我们目前的一些相对成熟的产品来看：实验管理平台、课程学习平台、几个内容平台等来看，其实风险都是很大的市场容量不足是制约我们产品化的最重要的因素。另外，本届政府即将期满，教育的投入方式和投入资金是否变化存在很大变数，在这种情况下，“混业经营”的半产品化方式，将是我们较长时间的艰难的选项。
2、产品化的设计还要考虑到自身的出身和能力。庚商公司是一个集成和解决方案出身的公司，我们8年时间的发展，公司的定位也是逐渐变化的，第一个定位是产品代理，第二个定位是产品服务，第三个定位是服务，第四个定位是多媒体集成和服务，第五个定位是实验集成和服务，第六个定位是数字化教育软件定制服务，第七个定位是我们目前坚持的数字化实验内容服务商。走到今天，我们是既坚持了传统，又不断根据市场客户否定自己的结果，事实证明如果不沿着这样的路径走，是一件很艰难的事情。庚商公司是一个从零起步，坚持教育理想，具有教育解决方案和一批人才的公司，我们的产品化路径要和我们的人才、文化要合拍。前面是几年的职业经理生涯告诉我，每次战略转型如果人力资源准备不充分，往往伴随着的是公司的巨大震荡。有除了客户和市场原因之外，产品化和市场拓展着重要考虑的是公司的承受能力和人力资源状况。从历史上IT公司产品化的路线来看，从集成和解决方案公司到产品公司的和转型，以及从产品公司到解决方案公司的转型，时间和心理承受能力都要有充分的耐心和储备才行。IBM从产品公司转向解决方案公司用了20年，东软从集成公司专项产品公司至今6年了还没有成型。公司很多员工非常迫切于公司的发展，然而对前面的路要走的艰难性内有充分的准备，一定打不好这场仗的。
3、产品化的程度，更直白地讲，和公司的成熟度相关。杨书峰经理讲了一句很实在的话，说到了客户那里，可能需要两种选择题，一种是不成熟的工程师和销售卖成熟的产品，另外一种是成熟的工程师和销售卖不成熟的产品（我们称解决方案）。如果这个观点成立的话，解决目前的产品化困局的办法也就清楚了，一方面尽量能够加强产品化程度，尤其对于代理商、全国市场和外地；另外一方面在西安，在珠海，培养和坚持上海的模式，给与更大的自主权、派更大的干部，培养与上海互补的团队，增强团队的实力，凭什么上海能够出刘总，张总，西安和珠海就不行呢？事情都是人干的。
4、产品化的成功最取决于的其实是核心技术的制高点。如果没有核心技术的制高点，所进行的产品化非常容易被赶超，甚至淘汰。苹果公司的制高点是客户感官，谷歌公司的制高点是搜索和算法，制高点只要有了，原先非常散乱的产品线一下子就能够统筹和聚焦起来，这点上乔布斯的经历给我们非常丰富的经验和教训的。事实也证明，为了产品化而产品化的公司，成功机率非常低，而具备核心技术的制高点后，就很容易根据市场的情况甚至引导市场走向产品化。公司经过几年的发展，我们要对自身的优势有清醒的认识，只有坚持优势的基础上进行延伸，才能够把产品化做起来。公司核心技术的制高点有几个慢慢已经成型，这点上苏州来的钱总也有体会，那就是我们的售前解决方案能力、不同技术之间通关整合能力、实验内容编排和需求能力、技术的实施配合能力。这些能力可能在我们自己看来没有什么，在我一个具有20年IT高管经验的人看来是非常不容易的，这是全体员工从信息化共享、文化、人才、教育学研究等多方面多年形成的，可以说基本上不会因为某个人的变化而有所改变的能力。我们的产品化方向，一定要能够发挥以上能力才行。
如果简单地说，我们的实验室产品，我们的试验内容产品，我们的试验支架产品都可以成为我们逐步产品化的选项，我们需要不断地充实和提高，变成能够拷贝的和标准化的组件，然而，我觉得还是不够，这些都是在我上述提到的几种核心能力的基础上实现的，如果要提升到核心技术制高点角度，就要换一个思路。核心技术制高点除了要坚持我们的优势外，大家可以多想想庚商还可以积累什么样的东西。
我提个思路，未必成熟。大家看苹果，看谷歌地球，都会震撼于表现力和客户感官。我来到美国，看到很多公司制作的可视化软件，也很震撼，我在想，从语言到文字是一个革命，从文字到数据是另外一个革命，那么从数字到数据可视化，是最大的革命，是从无序的数据信息到决策信息的巨大改变，公司近期已经有人在不断尝试和研究可视化的东西了，是否大家可以再进一步，将展现能力作为公司的另外一种核心的技术制高点呢？我希望不仅仅是UI，而是动态数据所代表的感官庚商，带给客户产品化的品牌。
