前面几篇，我们聊了项目管理、技术管理、团队管理和产品思维四个话题，每个话题都聊了很多的东西，他们就像散落在各处的珠子，如果没有一个绳子就很难将他们串在一起，那么这个绳子是什么呢？我觉得就是战略。
那么，作为一个技术人员为什么要去思考战略呢？因为技术产品团队本身就是商业组织中非常重要的一个组成部分。作为一个CTO，作为组织的高层管理者，当然就要参与甚至主导整个组织的战略目标。但是，战略这个词对大家来说既熟悉又陌生，战略到底是什么呢，好像很难说的清楚。今天，我们就来探讨一下战略的本质。我觉得有以下三个方面。
首先，战略是面向终局的。什么是终局呢？终局就是我们根据自己的认知，所能想象出来的，推理出来的商业和用户需求的最终形态。终局其实就是一个组织的最终目标。也许你会说为什么一定要有目标呢？没有目标不也一样能做事吗。确实如此，但是，没有目标本身也是一种战略啊。外界怎么变化，你就随着怎么变化，这也是一种战略。
所以说，战略无处不在，孙子兵法中曾说“多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”，所以，如果我们不对组织的未来展开深入的思考，不在战略上花费精力，无论战术上如何勤奋也是无法弥补的。战略思考的深度决定了组织的未来。
其次，终局和目标有了，怎么实现呢？我们还得有战略计划。战略计划就如何高效利用和打造组织资源能力来达成目标的规划。对于一个商业组织来说，资源永远是有限的，这里面的资源可能包括方方面面的东西，比如社会关系和人脉、经营许可、专利、人力资源等等。在所有的资源中，人这个资源可能是最基础的，尤其是在当今这个知识工作者聚集的时代。因为我们所有的商业目标都是依靠团队来实现的，团队就是由人构成的，所以，怎么组织好人，让团队中的人发挥出最大优势，也就是所谓的组织能力，就是我们战略的核心。
那么，怎么高效利用和打造这些资源能力呢？这就要求我们在制定战略的时候，一方面要充分认清当前的资源能力，尤其是组织能力，在充分考虑的情况下来制定计划，要让计划保持连贯、持续、有节奏，只有这样才能充分的利用资源。
举个例子，对于技术产品团队来说，技术的开发资源就是有限的，技术团队的人员能力模型也是相对固定的。这个时候，我们的战略制定就需要考虑到这种情况，战略变化很容易，战略一变产品就要跟着变，那么技术团队的也要跟着变。但是，对于技术团队来说，变化起来就没有那么容易，变化就意味着很多产品细节需要从新考虑，原来做过的东西都要重来，甚至当下团队的技术能力都需要调整，就需要重新搭建团队。计划变化越频繁，技术团队的效率就越低。所以，战略计划的制定，就要特别慎重，要考虑清楚，要保持一定的连贯性，持续性，并且有节奏，这个节奏就是要匹配团队的建设阶段。
另一方面，组织能力的建设要适应战略的要求，我们要按照战略的要求来搭建组织能力。还是以技术产品团队为例，除了让战略计划适应组织，我们还得积极的去想办法，让组织去适应未来的战略。比如，可以考虑阶段性的采用外部资源，比如外部的人力资源或者采用第三方服务等方式，在短期内快速支撑业务，另外，也要积极招聘，按照业务要求搭建人才梯队，做好人才的选用育去留。
总之，战略变化是容易的，组织能力搭建是相对缓慢的，要让战略和组织能力高度匹配起来，才能让组织的效率最大化。战略是研究不战之战的思考，战略规划就是要最大化的发挥和构建组织能力。
最后，战略是动态演进的，不是静态的。随着我们商业实践的进行，想法在变化，认知也在迭代，战略就会随之变化，这是一个不断演进的过程。相应的，组织能力的建设也要不断变化和适应。很少有公司能在第一天就想清楚自己的终局，当然，战略格局想得越透彻、越深远，战略计划就会越连贯，就可以给组织能力的搭建留下更大的战略缓冲，就会少走很多的弯路，效率就会很高。
总结一下，战略的本质就是面向终局的，就是要思考商业的本质和终局是什么，然后就要制定战略计划，最大化的利用和打造组织能力，最高效的达成这个终局。战略不是一成不变的，这个过程是曲折变化的，是不断完善和深入的。
