很有趣的一件事是，本来希望深挖目标管理这个课题，在上篇文章写完之后，找目标管理相关的书籍，发现其实OKR的设定基本解决了上一篇文章中的一些观点，于是就顺着OKR就写了下来。
一、OKRs的起源
20世纪初，管理理论的先驱-泰勒与亨利福特，第一批系统性的量化产出并分析如何增加产出办法的大师。他们认为最富有效率的，最有利可图的组织，应该是独裁式的。
1954年，德鲁克提出了新的管理理念，具有人文主义的结果驱动型管理。他提出：「公司应该建立在对员工的信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的工具」。在《管理的实践》⼀书中明确的提出了「目标管理与自我控制」。德鲁克认为：所有企业的使命和远景必须转化为目标。目标的设定要符合SMART原则，也就是S代表具体（Specific），指目标不能笼统；M代表可度量（Measurable），指目标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant），指目标是与工作的其它目标是相关联的；T代表有时限（Time-bound），注重完成目标的特定期限
受到其影响，20世纪60年代，不少前沿思维的公司都采用了目标管理MBO（managerment by objectives）。
但由于目标管理是自上而下，且由于目标一直缺少更新，很多逐步退化为关键绩效指标KPI（key performance indicators），最终沦落为没有灵魂的数字。
1975年因特尔CEO将OKRs引入了公司管理中，但当时在因特尔内部叫iMBOs，但其本质就是OKRs。
1999年，John Doerr（OKRs一书的作者，之前在因特尔工作过）把OKR的理念带给了刚刚投资的、成立还不到⼀年的Google，他们在乒乓球桌前面听完了这个理论并在公司推广至今。
二、OKRs的理念
OKRs的几个基础理念：
少就是多：精心挑选的目标传递一个明确的信号，他们告诉我们要做哪些和不做哪些。
自下而上设定目标：鼓励员工参与，鼓励团队与个人进行协商，应该有一般是员工自己制定的目标。
共同参与:目标的优先级是上下级一起达成一致的。
保持灵活：如果大环境发生了变化，既定目标看起来无法实现或不切实际，应该进行调整或者放弃。
敢于失败：敢于设立有挑战性的目标，他能将组织带入新的高度。
三、OKR的设定
O-objective 目标-what
简单：目标不能太多，太多的目标证明目标还不清晰，目标太少容易沦落为KPI的变形工具。
定性：目标应该是定性的，代表你想要做的事情和方向，通过描述性的话语来代表目标，O其实不应该是一个定量的结果，例如搜索转化率提升到80%并不是一个好目标，而应该是「提升搜索的精准性」这样的描述性话语。
周期：目标的设定要以季度为单位来设定，如果目标设为一年则可能太长了。
复盘：O实现了并不能代表你做的好，可能是你的目标设定的太低了，没有挑战性，应该设定的更高。
设定O时有一个前置的动作，就是问why，为什么是这个目标，这个目标真的有价值吗。常见的情况是目标设定错误或者没有目标，这些都是非常危险的，因为目标设定错误可能会将组织带向错误的方向。
KR- key result 关键结果-how
定量：关键结果是定量的，要能衡量目标的达成情况。
相关：每个目标都有3-5个相关结果。
工作中的例子：
O：「在2020年第三季度实现收入的增加」
根据目标设定KR
KR1:与第二季度相比，将客户保留率提高了20％
KR2:每月订阅增加20％
KR3:将每月客户流失率从3％降低到1.5％
生活中的例子
O：今年要减肥
根据目标设定KR
KR1: 每周至少4天跑步3公里
KR2：每周至少一次游泳1个小时
KR3: 每周健身房锻炼至少3次
设定KR后需要检查，这些KR真的能够实现目标吗，这个逻辑是否是匹配的，动作与关键结果应该匹配。
四、结语
OKR与KPI都是衡量绩效的一种方式，并没有谁比谁更好的说法，都有其可取之处。容易量化的组织用KPI更合适，而不容易量化的组织用OKR可能更适合。例如销售团队可能用KPI更直接有效一点，但对于研发人员用KPI则很难衡量，因此需要根据实际情况来看。
最后引用知乎里面的回答：「如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。」
附上一段B站的链接地址，由《 这就是ORK》的书籍作者约翰·杜尔的TED演讲：https://www.bilibili.com/video/BV1PE411q7TD?share_source=copy_web
