从研发到项目管理，从交付型项目到产品研发类项目，从产品研发到运营、营销、销售类项目，岗位上从项目管理到管理，从项目到运营、到战略，都经历了一遭。不具体带项目“好多年”，感觉有点脱离现实，现在回归具体项目执行还是有些不一样感觉，并且很让人兴奋，就像常说的，又回到项目微观体感。
写这系列文章主要是基于小伙伴的一次交流，他说我做项目比较有方法论，我说我这不是方法论，方法论是可以提炼出来与大家分享，能够让其他人按照这个方法去做。而我这个是，你交给我任何事情，我都可以按照经验我自己的方法，去告诉你这个事儿怎么做，我给你搞定。为此，我尝试把思考过程和感悟尝试提炼成一种可分享的语言。正好一边在项目执行中提炼方法论，同时也把这些方法论在项目执行过程中验证。
首先从各个角色脑中世界来说，也可以说所有岗位的联结点，工作中的世界就是在组织中的位置和视野。说角色前不得不提下组织，曾经认为经历过的组织已经够复杂了，没想到没有最复杂只有更复杂。原来公司有垂直业务（按照公司形式独立经营自负盈亏），平台部门（支撑各平台部门产品、研发、大数据、用户运营等平台部门），职能部门（战略、PMO、财务、人力等，支持所有业务和平台部门），还要加上海外业务（包括以上说的所有组织和职能）。借用比较流行定义，组织可以用点线面体来形容。点：一个公司或者部门，线：一个产业的上下游；面：多个产业之间协同创造价值；体：整个面在全球布局，相互交叉协作，非常复杂的一个体。如何保证这个体的运作，除了管理型组织外就是通过项目型组织保证各方目标一致的情况下，做成一个个“事儿”。
基于公司战略明确业务方向（也可能反过来），根据业务形成了组织，根据组织架构形成了部门，岗位，人。在我当前项目中，根据每个人的岗位和角色，大致分为两类：一个点周围链接一圈点，最多不超过两级，上下游或需求方与实现方关系；另一个类是一条线，比如从运营、产品、研发、测试、上线、到日常运营，持续迭代。而项目经理的世界是一张网，这张网是基于公司业务、组织架构、线下线上、业务流到数据流的系统化、数据化过程而编织的一张网。跟同事开玩笑的说，我们现在是在织网过程。
不想当裁缝的项目经理不是一个好领导。这个项目的项目目标是清晰的（非常远大），短期需求明确长期需求不知道在哪里；项目范围是逐渐扩大，对组织和业务的不了解，每天都有可能的新变化（比如业务、组织等等等）；方案是破壁重建的，迎接组织变更、人员变更导致既定方案推翻，重新规划；部门间职责是不清滴，对于同一个经营指标各部门的认知是不一样滴。在项目中我能够做到的就是为了远大的目标保持清醒，把这张网织好，各断点通过建立机制或者PMO链接起来。但如何保证时效行呢？时间也是很重要的一个衡量项目是否成功的指标。
