通过培训，其实可以从根本上提升企业的市场竞争力。当然，这并不是仅靠一堂课、一次训练、一天的讲座就能解决问题的。往往它是一个体系，实施的过程循序渐。就像植物的生长一样，一定要经历播种、施肥、雨露，才能开花、结果。不过目前我们的很多企业都犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业长远发展所应具备的要求。心疼员工培训经费的投入，对员工重使用，轻培训。

玉不琢不成器，人不学不成才。一个员工进入公司后，如果不经过企业的培育就很难成为一名合格的员工。在面对员工的培育问题上，我们在实际工作中通常会听到以下的声音：

员工个人：

“我不需要培训，干得好好的，没时间，我要保证产量”，尤其对计件制的工种，员工很排斥。对于他们来讲时间就是金钱。

“这个培训不是我想要的”。你要是问他，到底要什么，他又答不上来。

“没有必要参加培训，我又不打算做多好，差不多就行了”。完全是做一天和尚撞一天钟的态度。

“学的多，做的多，拿的又不多”

对员工而言，总的来讲，还是意识不到位，对自我的发展缺乏规划，没有目标，意识不到未来的竞争不仅仅靠的是劳力，更多的是对知识、技术的掌握和运用。这类员工需要我们去引导。

案例分享：

2015年夏天，在为一家医疗器械公司搭建培训体系的时候，公司老总向我抱怨了一件头疼的事：他们计划提拔几名操作能手做管理，却无一例外地的被拒绝了，让他们很苦恼。我也感到很奇怪，公司要提拔，还有员工不乐意的事情。经过了解，原来是这么一回事：这个公司规模不大，连设计、市场等所有人员在内100多号人，操作员工大概7、80人左右，实行的是计件制，其中有几名员工的操作速度及水平都非常的高，月薪近一万多，相对普通员工的6、7000确实要高的多，如果被晋升为基层管理人员的话，尽管有岗位、职位的薪金补助，但薪水远不能和当初的计件制相比。总之，这些员工都不怕一线的辛苦，对于他们来讲，目前的操作岗位可以让他们得到更多的薪水，这个是问题的根本。于是我就尝试着分别找那几位员工沟通了一下。

“听公司讲，要提拔你做班组长，这是好事啊，为什么不乐意呢？”

“我也知道是好事啊，说实在的，一旦做了班组长，就要参加各种培训、会议，这样每月我就拿不了那多么工资了”

“哦，那你是不是每个月都能保证拿这么高的薪水呢？”

“嗯。。。。。。也不是。近一年公司效益好，基本每月都能拿到”这位员工想了想。

“也就是说，薪水的多少还是和公司订单有关的，对吗”

“那肯定了”

“你想过没有，现在整个行业都不是很景气，万一影响到我们公司，那你很可能拿不了那么多了，甚至只能拿个基本工资了”

“。。。。。。”员工不作声。

“现在科技越来越发达，很多工厂都采用了机器人，实现了产线自动化，这个你知道吗？”

“嗯，是的，听说富士康引进机器人后辞退了不少人”

“那你想过没有，哪天我们公司引进机器人，会怎么样呢？”

“。。。。。。”员工不说话。

“比较糟的情况，公司可能也会裁员。你觉得如果裁员的话，公司会优先保留哪些人，是一线操作人员，还是管理人员呢？”

“嗯，估计还是会先辞退掉一线工人吧”

“嗯，是的，我认为公司很可能会这么做。其实即使不裁员，现在的人力成本不断上升，科技越来越发达，以机器人代替劳力是趋势，你说呢？”

“嗯，好像是的”

“其实我们都要看的更远点，一个人不可能在一个公司待一辈子，要想在以后的职场道路中走得更好，最终还是要想办法不断学习，提升自己的核心竞争力，才是硬道理啊”

“。。。。。。。”

“其实作为管理层后，你可以学到更多的相关管理知识，同时，职位津贴还可以保证你在生产订单不稳定的情况下，能有一个稳定的收入。如果你再将自己的经验和方法有技巧的传授给你的下属，使得你这个班组的绩效整体提升，那你获得的绩效奖励就更多了。你觉得呢？”

“嗯，倒也是，让我再考虑考虑。可我担心做不好。”

“没有谁天生就是做管理的，都是一点点积累起来的。不试试，怎么知道行不行呢？”

“好吧，我再考虑下，明天给公司一个回复。”

果不其然，次日老总就带来了好消息。

其实很多的一线员工和他们一样有时候并不是很太乐意被提拔，更不愿意参加这样那样的培训，认为培训不能改变什么，不能给他们带来实际的收入。在此，我们暂且不考虑那些员工到底适不适合做管理，但对于我们这些管理者来讲，至少需要引导他们改变一些意识，进行不断的自我提升，才会在职场的竞争中走的稳、站得高。