在思考“什么样的人才发展实践对于组织来说算是最佳实践”这一问题时，最好的切入点就是审视组织本身的经营战略，并预计这一战略将要面对的变化以及变化的速度。这将决定组织应该采取什么样的人才发展措施、应该发展哪些人，以及对于这些发展对象将分别采用哪些类型的人才发展措施。组织需要重点关注的是识别出为维持组织的有效性所需要的技能，以及为这些技能的获取提供策略性的方向。

在做发展人才的战略分析时，首先应该确定的是组织要实现战略就必须在哪些方面获得业绩（关键绩效），以及这些关键绩效必须达到何种级别，同时还要确定对这些关键绩效的需求可能持续多长时间。然后，基于这一分析，识别出组织所需要的关键技能有哪些。这些战略分析应聚焦于企业战略执行的关键技能，包括商务能力、技术能力和客户服务能力。显然，在考虑能力发展计划时，这些能力应得到最优先的发展。

一旦完成了所需技能的分析并明确了关键技能，那么接下来非常重要的事情就是关注拥有这些技能的人才的储备情况。很可能一些技能在劳动力市场上可以轻松获取，而另一些则不能，原因可能是组织所需要的技能太具有特殊性以致供给太少，也可能是这些技能的市场需求太过强大以致难以获得。

组织在完成对所需技能及其在劳动力市场上的可获得性程度的分析后，就可以进行下一步——制定发展和获取所需人才的工作计划。这一点说起来容易做起来难，其中的关键在于：组织所致力发展的人才，应限于那些不容易在劳动力市场上获得的人才。更深刻地说，重点应围绕那些对组织的全面成功及战略实施起至关重要作用的技能。

人才组合策略

任何组织都会面临一个关键的战略问题：应该采用何种人才发展与用工模式的组合策略。哪类员工应被视为组织的人才发展候选人和核心员工，组织应该拥有多少名这样的员工？哪类员工应被视为是“传统”的员工，组织又应有多少名这类员工？另外，哪类工作应该采用兼职、临时外包或零工形式？这类员工的数量又应是多少？这些问题的答案取决于该组织有何种经营战略及其面临的环境。做出正确的选择对组织能力的长远有效性是至关重要的。对人才的错误投资必然带来组织不可承受的成本和经济问题，而且在劳动力市场没有现成的技术人才的情形下，如果组织没有在发展成熟的技术人才方面进行投资，也会带来同样的损失。具备正确的人才类别和人才数量是实现组织效能的必然之路。

组织面临的一个关键问题就是：如何识别和定位自己在人才发展、人才保留和用工模式等方面应该采取什么样的差异化策略，应该具备何种类别以及相应多少数量的员工。组织必须决定要将哪些类型的技能和能力纳入组织当前的人才发展领域以进行自我培养，哪些则可以在劳动力市场上获得。这就是劳动力市场供需分析变得重要的原因所在，同时也是组织的核心竞争力议题开始发挥作用之处。按照一般原则，如果人才可以在劳动力市场获取，那组织就应该从劳动力市场获取。

当前，组织如果想对人才组合策略进行正确的定位，就越来越需要具备多种人才模型。组织对人才所做的类别细分要能够反映出劳动力市场的实际情况，同时反映出组织所需要的技能在本质上的变化，以及组织所面临的敏捷性要求。人才策略组合本身并不是一种新情况，其实大多数组织采用不同类型的人才培养模式已长达数十年，例如，对于按周计薪的员工和按小时计薪的员工，组织通常采用不同的方法进行管理。与以往相比，不同之处在于三方面：对人才进行分类的原因，以及组织所需的分类类别和分类广度。

将来，大多数组织都需要对人才进行类别细分，而这种分类不是基于组织中的官僚层级，而是基于组织战略、劳动力市场供给以及敏捷性需求而做的。这就意味着在决定组织需要使用哪些类型的就业协议（用工模式）时，组织架构和传统做法这两个因素将不会像过去那么重要了，而这也将在很大程度上推动组织为就业者提供多种类型的就业模式。以电影业和建筑行业为例，这两个行业中的人才都被细分成了若干类，针对不同类别都有对应的差异化的人才发展模式。他们会为一些雇员的发展进行投资（比如，相应的制片人或高级管理人员），而其他人（例如，演员或建筑承包商）的发展则主要“靠自己”，在某些情况下要依靠工会提供的培训和福利。对于许多组织来说，人才管理的战略性类别细分是一项重大变革，要完成这项工作就需要组织准备好一套逻辑严谨、表述清晰的战略信息，以及来自人力资源和高管团队强有力的领导。

针对性的人才培养

发展员工技能的成本通常都是不低的：培训时间会占用生产时间，培训师的费用是昂贵的。因此，如果拥有类似技能的人才能够在劳动力市场中获取，那么采用培训的方式来发展员工技能往往不是一个好投资。即使从外部雇用技能熟练的员工会导致薪酬支出偏高，从总体成本来看，雇用熟练工往往还是比培训员工更便宜。当然，由组织为员工提供技能发展的这种方式可以为组织带来一定的优势，且这些优势已经得到证明，包括能够提高员工对组织的忠诚度、降低员工的离职率。但是，在当今环境中，对内部员工进行技能培训与发展所产生的成本，已超过上述优势带来的益处。

在这种情况下，当今的公司在制定能力发展计划时，可以考虑采用一种替代传统培训形式的做法，即使用基于互联网的培训与发展方案。为组织提供针对员工特定能力发展的在线学习的供应商很多，比如在线学习平台CrossKnowledge和视频课程学习网站Lynda.com。组织可以采用的方法是：为员工提供可获取的、用以发展个人能力的课程，让员工自我发展。通过使用此方法，组织就不需要再对员工个人的发展方向进行引导，或者是对发展结果做出什么承诺。因此，如果是为了让员工掌握正确的技能，这种方法就是一种低成本、低风险且能带来好处的能力发展措施。对于员工来说，因为能力发展的机会是可获得的，所以“为该组织工作”就变得更具吸引力且“风险”更低。

基于个人业绩来决定个人的能力发展计划，这本身是合理的，但是不要将关注对象局限于或主要针对那些业绩表现差的员工。能力发展应该是对员工良好表现的奖励，它所针对的也应该是那些想要发展自我的员工。不管怎样，在对员工的能力发展做出承诺之前，分析下是否值得支出这项成本是很重要的。当员工（尤其是在重要岗位上的员工）表现不佳时，最好的解决办法通常就是换人。对培训和发展进行投资可能成本高昂，与换人相比，前者带来的绩效改进速度远慢于后者。

当然，凡事总有例外，但是在大多数情况下，如果一种技能可以通过招募新人来获得，那么最好这样做，这比培养一个现有员工掌握这一技能要好得多。不过，这并不意味着组织在当今和未来的环境中不应该设置包含培训和发展机会的职业通道。组织需要针对某些技能建立起职业发展通道，只是这类技能的数量会越来越少，而且它们一般都是能为组织带来差异化优势的独有技能。

当一个组织在某一领域中具有技术领导地位时，聚焦员工的技能发展是很有意义的。如果组织是在“管理体系”和“客户关系”这两方面具有独特的并且能为组织带来竞争优势的运营方式的话，那么对组织内的人才进行这些方面的技能培养也是非常重要的，因为这些技能无法通过劳动力市场获得，但又恰恰是它们为组织提供了竞争优势。

最后，请记住：“培养发展”本身是一个强大的人才保留工具。考虑到费用，它可能不适合于组织内的短期雇用员工，但是如果特定人才的保留已经成为关键问题（例如，这些人才所承担的工作、所具备的技能能为组织带来差异化的竞争优势），“培养发展”就可以成为强有力的人才保留措施。