事件：由于基层企业某部门办事拖拉和工作不上心导致所在企业的一个员工的伤残等级鉴定过期了，员工自五月份以来一直再找为什么不给做伤残鉴定，部门负责人和该员工一直再以分清是谁的责任导致的延期纠缠不清，直到上个月中旬，该员工受伤部位二次手术时也没能扯清楚，受伤员工情绪有些积压。在做二次手术过程中由于借款不够补充借款不及时又发生些口角，导致该员工情绪更加激动，接连到基层企业办公室找相关领导没能得到准确答复导致出现情绪异常。

    当天我正好在那个基层单位开会，就想解决一下这件事情，按照职责范围，这件事情我可以推给所在企业管生产的副总，由于生产部门很忙，且本项职责在另一基层企业属于人力资源部门管理，我也了解政策并对受伤员工较熟悉（其亲戚在公司另一个企业工作），因此就主动说我跟这个员工见面聊聊。

  聊的过程基本顺畅，并且解决了其借款还医院二次手术的欠账问题后他离开了。谈的过程中我曾有过一句话说，会积极推进伤残鉴定工作尽快办，最后真的办不成也会按照最低等级给予他相应赔偿。不会让他吃亏，之后他就走了。

    结果在晚上开车回去的路上，他又打电话说，他同意按照最低等级（之前他要求的高）核算赔偿金额，能不能赶紧让他拿钱走人。事实上他现在不能走，因为正在跑办的伤残等级鉴定还需要他在职配合，下午那样说是实在办不下来的最后底线，所以不能答应让他走，现在就给他补偿。

结果他就抓住这句话一直问，说我答应他按照最低赔偿了，他也同意了，现在又反悔。第二天下午我在开会期间，他就一直再发信息催要。说我出尔反尔，还说，你昨天办事的果断呢。我这时候没能临在，内心已经有些情绪，到开会结束晚上安排聚餐开始时他又打电话，让我承诺什么时候能给，他说他已经答应家里了（包括公司这个亲戚）还他们一些因前段时间做生意赔的一些钱。我当时有些着急，被他带走了，转头给在公司工作的亲戚打了电话，问他是不是真的很需要钱，逼着这个员工胁迫要这个赔偿。亲戚说没有，且拿起电话训了该员工一顿。我再给该员工打电话时他情绪特别激动，说我让他没有这个亲戚了，必须明天给他钱，他还给这个亲戚，之后再不相见，说着说着情绪更加激动，一时气的说不出话来了。这时候我才发现我才用的沟通方式出问题了，不该在这个时候让他亲戚在训他火上浇油，我赶紧打电话给他亲戚让他联系该员工并去他住处看看情况，我这边组织单位聚餐也顾不上组织了，赶紧打车出门，亲戚打了120去员工所在小区急救，我们直接到医院等，折腾了俩个多小时员工呼吸和情绪才稳定下来，万幸没有出现严重后果，晚上十点多他们就出院回家了。

    事后觉察：我很后怕，心脏发紧，真要出人命，什么流程规则、说话方式、是否尊重自己等等一切都得让路。生命第一，说到容易做到难，在工作中出现沟通事件时，首先考虑的是所要遵循所在企业的流程和规则以及企业受损失最小，别因自己插手管这件事情反而让公司损失更大（害怕坏了自己的形像），根本没有觉察到对方因前期情绪的积压其承受能力已经接近崩溃边缘。同时，在沟通时应该单独沟通，不应轻易让其亲戚介入，导致事态发生严重偏离本意，对方崩溃。

    模式觉察：着意尽快解决问题，按照常理判断，而缺少了对眼前这个具体人具体状态具体需求的细微判断，同时同理心和共情不够。另外今天才知道，他跟我们村一个孩子（曾经在该企业工作，已经离职）共事产生过矛盾，他认为我会因此报复他，因为据他所知这个孩子跟我是亲戚，其实只是一个村，我都不知道他们两个发生过冲突。他演绎我一定在报复他，这些都是没能共情沟通了解到具体细节。

    经验教训：首先解决问题之前先看见这个人，临在共情足够的前提下，了解其真正的需求；其次表达承诺一定慎重，不留下缝隙和空子；能单独沟通的，就不介入第三方；第三、如果对方提出无理要求，表达拒绝必须坚决，避免对方有幻想。

    另外：从这次事件更加深了反六处于压力状态时候，面对权威（其亲戚、还有我）的否定和打击时，不能攻击对方时就攻击自己，导致呼吸困难，这种情况我曾经在两个反六身上见到过，这是第二个，我现在真的相信周瑜气死是真的了，原来我不太相信。

  事件最后处理：在与对方沟通的前提下，先以借款的形式借给他部分款项，他在后期配合继续做鉴定，工伤赔付到位后履行冲借款手续支付后续款项。

  这件事发生对他是个教训（不知道他自己认不认），对我也是个考验，我口口声声做生命教练，在遇到工作职责（好领导形象）和员工本身需求（好人形象）权衡时，如何保持中正，用教练的方式实现双赢甚至多赢，这是一条任重道远之路。

    这次的沟通根本谈不上教练，充其量是一次沟通，且失败了。

    且行且珍惜，我的教练经历中又“医死”一人次（囧），但愿这样的次数少些更少些。仅以此记录一次失败的经历。