管理者应是结果产出的激发者和管理者，而不是结果的直接产出者。即通过激发下属的潜能创造价值，以及在执行过程中，通过抓住细节的本质推送业务正常运作。管理者要学会带领团队获取结果。
员工→结果
管理者→心态、计划、策略、赋能→员工→结果
↑ 从P到M的角色认知和转变
如何带领团队拿好的结果：
① 拒绝短期快感，学会延迟满足
管理中遇到问题，要去解决管理问题，而不是直接上手去解决业务问题，用获取结果的快感对冲管理带来的烦恼，获取自我满足感。
我们带的是团队，不是助手。要让团队都成长起来，让他们都能站在耀眼的舞台上。改变我们的满足感的来源，把快感来源从“我真厉害”转化成“团队可以得到更好的结果”。
多跟员工沟通，发现他们遇到了哪些棘手的问题，通过引导、训练、赋能帮他们解决这些问题。
② 不能按照管理者的标准要求员工
管理者在培养下属时，必须将肌肉记忆中的，那些认为理所当然的事，像剥洋葱一样展示给员工。让员工明白这件事应该怎么租，为什么要这么做，背后的原因是什么，在过程中有哪些细节和注意事项，经过不断练习，他们最终就会掌握这些技能。
③ 学会甩掉身上的猴子，做解决问题的教练
正确辅导员工的方式，让员工带着解决方案问问题。
④ 不过度插手员工的工作，大爱就要学会放手
对员工的成长负责的爱是大爱。
大爱，要做到授权。有些选择权留给员工，并由他承担带来的影响。
⑤ 做好培训体系
对培训的用心程度会决定这个团队未来的成长速度和上限。
关于公司介绍的培训：公司历史、产品体系、战略规划；
关于技能的培训：通用技能、专业技能，旨在提高员工工作效率；
关于价值观的培训：认知同频
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暴露问题：
我这几天正在犯的错误——
让周珅老师写一份承诺书的基础框架，收到初稿后，明知不太是原先想要的东西，但摁下没有进一步再去跟她说，让她改，而是想着自己抽空直接改好算了；让东梅写策划、写采访提纲甚至转发语，都是我直接来修改定稿；每天的推送，我来检查审核定稿；类似的事还有很多，一处一处告知怎么修改，对方修改过后再发给我看，我再说改的合适不合适，应该怎么改更好，这个过程真的让人无比烦躁。（第七届展演的闭幕式的稿件我就这样和东梅在微信上反反复复无数个来回从6号上午改到7号中午，7号傍晚5点她排好版又改到晚上10点左右才发出来），所以有些时候，真的不想费口舌了，真不如自己直接上手省事。单件事来看，是省事，效率更高，但是抽离出来看，我确实拥有整座猴山。疲于应付这些猴子，同样耗费了我绝大部分的时间和精力，通过省略沟通省下的时间，也没有创造出更有价值的结果。
改进措施：
还是要花时间去沟通改进，除具体问题外，要和她们一起总结解决问题的规律和套路，盯住她们刻意练习。有些事情已经在这样处理，比如春节前开始找了大量的转发语模板和范例，让东梅学习，并且刻意练习提炼微信文章的转发语，最近还在执行中。但是更多的事，没有做到去培养员工，以后注意。
