走着走着，又到了23年岁末，迎来了2024。
人生需要向内求。一年一度的总结，是不能拉下的；
为了写完或者说写好这篇文章，回顾自2019年简书写作以来，过往一年一度的总结；总体来说，还是在奋进、提升的征途中前行。
23年，完整履职了数字化运营部的管理工作；曲折的职业征程中，信息化（或数字化）的精力所占比重>80%；
BSC（平衡计分卡）尝试从财务、客户、运营、学习与成长4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系；
其中，运营作为组织能力持续提升的一环，占居比较重要的位置。
数字化运营这段履职经历，重点围绕：指标、流程、分权、内部体系展开；
其核心职责围绕内部经营质量（指标），落地流程IT建设（流程），夯实组织能力，防范经营风险（分权）；
某种意义上，数字化运营的经历，是一种过往职业经历的延续和提升。
一年多的履职过程中，我们围绕经营和管理效率，推动了流程IT的建设；
借助流程IT建设，构建组织能力的过程中， 我们意识到市场定位的重要性，企业要将有限的资源，投放到战略机会增长点上；
而如何进行市场定位，需要进行市场洞察、客情获取、友商比对，产品适配等，背后支撑的流程为MTL流程（市场到线索）。
同样，我们也关注商机的转化，例如从线索到商机，再到拜访、送样；然后报价、合同；最后进入交付及客服；
这里有重要的LTC流程（线索到回款）、OTD流程（订单到交付）、ITR流程（问题到解决）流程；
这些流程支撑着企业能力的商业实现，也是产生营收的关键业务活动。
我们运营部门以【送样流程】打小样，拉通了送样端到端，有力支撑着产品在市场的表现，为市场取单做铺垫。
通过该小样流程，我们认知到，以往做流程的视角是确保流程项目成功，实现项目立项时确立的目标；
现在，我们意识到，为什么要优化这条流程，而不是另外一条流程（节奏把握）；
做流程的目的是支撑经营的，如果管理的目的是提升效率，经营的目的是开源，服务客户，那么流程构建或优化首要需瞄准经营，再兼顾管理。
同时，作为运营部门，肩负着公司重点工作的梳理和推进；
企业的经营活动，离不开围绕客户需求，它是商业变现的关键，是产生现金流的重要输入；
实践过程中，我们意识到DSTE（战略与执行）流程的重要性；
任何一家企业的初心，离不开战略意图，DSTE流程将企业视为一个整体，通过上下同欲，横向协同，以最为经济、有效的方式，整合企业的资源，满足客户的需求。
这一年，我们构建了指标管理体系，推动指标取数的系统化。
虽说有绩效毁了索尼的传闻，但如何通过合理指标设置，实现职责承接，打通价链，识别管理盲区，持续改善，牵引经营目标达成，值得我们反复深度思考、践行。
指标设置需基于价值和问题，通过一年的推行，前置指标与业务运行过程中的关键问题匹配仍需关注。
围绕市场的送样、下单，确保客户需求解读精准，需设客需差错次进行监控；
同时，通过企划牵引，前置进行产品适配（如市场洞察、商机、合同阶段），避免销售下单后再进行产品开发，设下单转研比，倒副销研前置做管理动作；
又如，聚焦研发开发效率的关键事项，如开发过程中软件质量可设程序送测轮次监视；
而提升新物料选型效率和质量，可设置新物料确认周期、索样周期等指标进行牵引改善；
同时，研发项目的计划牵引，如设置3月计准率，让研发的资源匹配会更有效率；
再如，聚焦生产交付过程中的异常，如通过异停次数、异停时长，设置生产返工次数、BOM差错次、图文差错次等指标予以监控；
另外，供应链交付过程中的瓶颈物料的管控，对齐套保障非常关键，而销售前端的预测是核心，通过设置3月销售计划准确率指标牵引，显得特别重要；
以上想说明的是，我们对指标的思考仍显不足，无论是流程IT建设，还是指标管控一定要围绕经营、贴进业务场景。
这一年，我们进行了分权的梳理和自动化推进。
在这个过程中，我们意识到分权的业务端口的重要性，本质就是业务场景和业务活动的标准化。
同时，业务活动也是业务流程连接的【管理单元】，业务活动相当于产品的零部件，通用一个零部件价值上万，而通用一个业务活动，其价值虽为隐性，但对降低管理复杂度有很大的意义。
铁打的营盘，流水的兵。从组织职责的视角，这个铁打的营盘，就是组织中的架构及角色（或称岗位），而流水的兵，指的就是具体个体的成员。
如何减少人员的变动，带来分权变更的影响；我们要实现分权连接的对象是各业务活动中的角色，角色再对应具体的人员，而不是直接连接到具体的人员（SAP系统的权限就是这样设置的逻辑）
这一年，我们基于DSTE流程的管理思想，进行了部门主线工作的梳理，职责的搭建，激励的配置，最终以周报、月报、通排为载体，让组织明确方向，充满活力。
这世界上，最难的事情之一，就是统一思想，激发活力。
新的一年里，我们将迎来新的机遇和挑战，我们将继续深耕数字化建设，深入业务场景，熟悉产品，带好团队，为组织目标贡献应有的力量。
感恩一年以来的经历！
