对于制造型企业来说，操作工是第一生产力，他们是最贴近产品的人，工作在一线，直接影响着产品质量，怎么样管理好这些一线员工，提升质量意识，是我们永远关注的话题。
制造型企业最怕什么样的操作工呢？先来看两个例子吧。
（一）聪明反被聪明误？
近期收到一起客户投诉，一批产品的正负极性标签贴反了。收到投诉的我们都很不解，已经很久没有发生过这样的低级问题了。现在的测试系统都是防呆的，一个工序测试不通过，下个工序无法测试，包装无法扫描条码装盒，出货也无法扫描出货。到底是怎么样通过了层层关卡，流到客户端的呢？
首先查询数据库记录，发现这批产品通过了常规性能测试，所有记录都显示合格，自然后面工序都不会拦截。难道是测试软件出现异常？不会报不合格了吗？我们重新到测试台位上去复测，发现可报警提示不通过，这就奇怪了。进一步调查，发现这一批产品都是一个台位测试的，我们到同台位去验证，测试仍然显示不合格，当天开班前台位还经过金样比对，这个台位应该也没有异常。接下来就是找测试员工询问了。找来测试员工一问，真相大白了。这位员工在测试的时候已经发现了异常，加之这位员工经验丰富，他自己就识别到了，这是标签贴反导致测试不通过的，他不想再重复测试一遍，于是特意将端口反过来测试，整批产品均测试合格，然后他在周转盒上贴了个标签，写上“端口标签反”。而我们已经习惯了生产系统中记录不合格信息，对于手写标签识别力度不够，员工没有发现，导致整批产品流出到了客户端。
这位员工是个经验丰富的聪明人，却也因为他的聪明，导致了这起批次质量问题。
（二）有时候做比不做危害大！
近日，我们的IPQC巡检员在检查首样检验记录时，发现测试数据有些异常，虽然数据看起来都是合格的。于是叫来负责的员工询问，而询问结果还是没能发现什么问题，一切正常。这时IPQC要求首样检验员工重新操作一遍给她看，这下子可不得了，我们发现员工居然没办法完成测试，因为测试样品的结构问题，导致测试表笔与被测量点发生干涉，根本探测不到，更别提记录什么测量值了。经过多方探讨和确认，员工说了实话，果然很多数据都是员工凭经验填写的，而不是实际测量出来的。又一个高风险的过程失控问题被发现了。
原来，这个首样检验工序涉及到很多型号，工程师只验证了其中几个型号，发现方法得当，而恰恰存在个别型号的产品，无法测量。员工却也一直没有上报这个问题。更可怕的是，记录了本来无法测量的那些数值，让整份记录表看似“完美”，导致问题难以被识别。
从这两个案例不难看出，员工“多做一步”未见得是好事。
制造型企业最怕哪些操作工呢？
1. 诚信问题，诚信是管理的基石，一切管理问题是基于诚信而展开的。若存在诚信问题，会导致质量高楼全面坍塌。当然员工并不一定是故意的，只是缺少一定的判断，或按照错误的习惯，延续做着有风险的事情。管理人员都很难发现问题。
2. 随意性强，不守规则。有些员工喜欢发明创造，做了一些本职工作以外的事情，引入的风险难以控制。
3. 负能量爆棚的员工。有一类员工喜欢抱怨，负能量影响自己，更影响身边的人。一线操作员工作强度高，压力大。积极向上的心态很重要。
4. 工作质量低，执行力不强。生产活动的第一要素是执行。按照标准执行，保证自己的工作质量是基本的职业素养。对于流水作业来说，任何一个环节效率低下，工作质量不高，将会影响整个团队的生产力和质量。“三不准则”也告诉我们，不接收不良品，不产生不良品，不流出不良品。
5. 无团队意识，拒绝分享。生产活动是团队行为，协同配合很重要。有异常要上报，有经验要分享。提升团队整体竞争力，才能提质增效。
说了这么多，我们的员工到底该怎么做呢？我们是否还需要聪明的员工呢？其实生产过程中，产品的一致性是十分重要的，参照同样的标准，我们希望生产出同样的产品，让不同的设备，不同的人员，不同的时间，做出来的产品都一样。这就是管理。为什么说麦当劳管理好？全球那么多家餐厅，做出来的食物也许难吃，但是它能做到全球都一样的难吃。这也是通过优秀的管理才能实现的。消除了个体差异，我们才能将更多的精力放在整体优化和改善。
操作员工的第一准则是符合要求，符合标准。
虽然说我们不能过度依赖生产中的防呆系统，要有聪明人去发现问题，去监控，去改善。但是一切变化的前提条件是不变，也就是符合。那么员工发现问题该怎么办？很简单的一条，就是上报班组长或工程师，当然同时还可以提出自己的想法或建议。
简单一句话表明我们需要怎样的员工：诚信可靠，积极向上，执行力强，遵守规则，异常上报。
（你的企业在管理员工方面也遇到类似的问题吗？欢迎在评论区互动讨论吧。）
