绩效考核已经成为任何一家上规模公司都在使用的管理工具，对于团队的管理和绩效的激发有着重要作用。IT服务作为知识密集型行业，岗位类型多样，工作内容复杂且随技术的快速迭代而不断调整，如何设计合适的绩效考核模式？经历了十几年管理体系运营和一线团队的管理经历，也经历了多轮的绩效考核办法的设计和执行，总体看来失败经验较多，这里就主要围绕过程经验进行反思，希望能提炼出更多对于IT服务员工考核体系设计的有价值的经验。
绩效考核从考核对象不同可以划分为经理层和一线员工，经理层原则上需要和业绩挂钩，一般会采用平衡计分卡的方式从财务、客户、运营、学习成长几个维度制定指标进行考核，我本人这么多年作为负责团队管理角色自身一直也是按这种方式接受公司考核的。相对复杂的是一线员工的考核方式及指标设计。从2008年开始到2022年这14年，回忆下来总体经历过三个阶段。
第一个阶段我总结为流程导向型，时间从2008年持续到2018年，时长比较久，这个阶段的特点是重标准和量化。我是做ITIL和ISO20000体系出身，职业生涯之初就被强化了标准和流程意识，所以这个阶段对于一线员工的考核也希望通过标准体系的权威性制定相关指标，希望各类指标能够相对的量化和客观。因此可以看到初期的员工考核表有着洋洋洒洒数十个ITIL相关控制指标，故障处理的、监控相关的、变更相关的、问题相关的。。。。。。每次考核我感觉都是很头疼的一件事，要统计大量指标数据，花费好多时间。每次新员工入职也要花费大量时间去培训他们各种基本概念。后来发现越来越形式主义了，我并没有通过考核带来新的收入或业绩，员工满意度也不高，感觉干活多的不如流程遵循度做的好的，即便后来几年我对指标做了大量简化，根子上还是有类似问题。这个阶段我觉得是考核非常务虚而缺少价值的一个阶段，基本是为了考核而考核，既没有得到财务回报，又没有通过考核激发员工成长，而且还增加了很多管理成本，应该说是比较失败的经验。
第二阶段我总结为业务导向型，时间从2018年到2020年，这个阶段的特点是重创收和问题发掘。从2014年自己独立扛业绩、管项目、带队伍后，发现业绩成了所有工作的基础，自己80%的重点转向了业绩突破。之前文章也探讨过，对于IT运维外包型项目，新增业绩很多要通过日常运维发现问题和增值改造带来新的机会。在2017年有幸接受了教练培训精益思想，并尝试在2018年对一线团队的绩效大刀阔斧进行了调整，原有和业绩收入不相关的指标大幅缩减并减少比例，增加了运维问题发掘和参与增值项目的绩效比例。这个阶段明显可以发现一线员工的工作积极性一下从运维转向了做新增集成改造项目。但同时也发现了一个问题，原有运维业务质量没人进行关注了，个别参与集成增值项目少的员工，即便运维工作很出色，但绩效和参与集成增值项目的员工比会差很多，还是存在不平衡的问题。IT运维总包类项目，既要保障基础运维的服务质量不断提升，又要能通过增值项目提升财务回报，如何在一线员工的考核做好平衡，是这个阶段没有完成的任务。
第三阶段我总结为服务导向型，时间从2021年到2022年，这个阶段的特点是重用户体验和服务效率。我从2020年起，逐步从政府大客户IT运维总包类项目管理转型为高校类IT运维服务项目管理，我负责的高校IT运维服务项目有个特点，覆盖高校信息化部门的服务台、基础运维等范围，不同高校项目有很多共同点，这为我把IT服务从定制化人头外包到服务标准产品化转型提供了基础。所以这个阶段，我的工作重点变成了结合服务标准化流程和工具，把IT服务产品化。我对一线人员的考核也降低了对于集成增值等机会的指标份额，更多的是围绕标准化的服务指标来设计，以服务台为例，重点为用户体验指标如呼损率、用户差评、某类服务目录的平均通话时长等。由于ITSM工具经历了几代迭代，已经和业务贴合度更为密切，很多指标可以量化和自动生成，考核的工作量大为降低。不过这个阶段由于部分一线人员是从前任主管手上接过来的，客户侧和员工侧都经历了大量的磨合过程，绩效考核的很多指标的设计、过程改进并不是很顺利，这也让我体会到绩效考核一定需要一个相对合适的队伍配合执行，才能发挥效用，否则再漂亮的指标也无法落地发挥效用。
除了考核的内容指标外，考核的奖惩方式也是很重要的一环，新的员工什么时候该给他设计绩效工资？绩效工资应该占一线员工工资的多少比例合适？考核打分的不同分值应该对应多少比例的绩效工资？在前面几年最开始阶段我一刀切的给所有一线人员不论什么岗位定义了同一标准的绩效工资，每次考核基本多数都拿得到，除非表现极差，渐渐让一线员工感觉成为了工资的一部分；然后中间几年干脆日常考核不关联绩效工资了，年底一起和年终奖算，但这样平时的考核又成了鸡肋，大家感觉不痛不痒的；最近两年，又重新把日常的绩效工资搬出来，而且把每年例行涨工资调整为只动绩效工资，这样每个人情况都不一样了。直到目前，之前的几个问题还在摸索过程，但总体感觉日常绩效还是需要有匹配的绩效工资，且不同岗位要有一定的差异性，至于各类比例的确后面还有一个摸索过程。
前面总结了过去十几年来从事一线IT服务人员绩效考核的经历，实话说感觉基本都是踩坑经验。面向未来，我觉得作为乙方的IT服务企业来看，成功的绩效考核应该是能带来持续的财务回报和团队成长的模式，这里绩效指标的设计要更多围绕财务导向，围绕开源和节流，要强化全员财务意识，由于IT工种的特点，对于员工应该激发为主，让绩效考核成为管理者和一线人员提升绩效的共同的工具。
