1、为什么情商对于管理者的领导力影响深远？

很多年前，我们就已经知道，情商是业绩提升的巨大动力。

现在，新的研究表明，领导的情绪是这一动力的核心要素，由此将重新定义最佳领导者的第一要务。

影响贵公司业绩盈亏的最大因素是什么?

答案会让您大吃一惊，但却又完全合乎情理，它便是领导自身的情绪。

管理人员的情商，即他们的自我认知、同理心以及与他人的互动交往，与其自身的表现有着显著的联系。但是，新的研究表明，领导的情绪类型同时会通过情绪感染这一神经过程影响到其他员工的情绪与行为。该效应类似于“如果你微笑，整个世界也向你微笑。”

情商就像电话线中的电一样，会在整个组织中传播。在郁郁不欢、冷酷无情的老板建立的组织中，充斥着的是哭丧着脸、业绩不佳的雇员。相反，如果你是一位积极乐观、鼓舞人心的领导，那么你培养出的员工将同样乐观向上，即便是面临最艰巨的挑战，他们也无所畏惧，勇于克服。

高情商的领导方式不是说每天都笑脸迎人。高情商意味着你清楚自己对他人的影响，然后据此对你的领导风格做出相应的调整。要游刃有余地履行你的领导职责，你首先需要进行自我认知，这一过程艰难却又至关重要。

领导的情商造就了特定的文化或工作氛围。

我们的研究显示，高情商营造的是信息共享、互相信赖、合理冒险和热爱学习的工作氛围。
低情商则是充满恐惧、令人忧心忡忡的工作氛围的罪魁祸首。
紧张、惊恐的雇员在短期内能表现出非常高的生产效率，为组织带来良好的业绩，但是，这种现象并不能持久。

情商，就像电缆中的电一样在组织内传播。具体而言，领导的情绪具有极强的感染力，会在整个企业内以不可阻挡之势迅速地扩散。

2、当前社会对情绪领导力的认识？

人们对「情绪领导力」的普遍反应是“不可能"，但我们并不是在开玩笑。

事实上，领导者的情绪影响从来都是职场中讳莫如深的话题，更不用说关于领导力和业绩的文章了。

在大多数人的眼中，“情绪“这个词过于私人化。

我们也会避免讨论领导的情绪类型及其影响，因为这个话题感觉很难界定。

你上一次将下属的情绪作为绩效评估的指标是在什么时候?

你可能隐晦的提及，“你的观点常常很消极，这影响了你的工作”或"你的工作热情相当高"，但你不可能坦率地提到情绪二字，更不用说它对组织业绩的影响了。

但领导的情绪状态对业绩有着巨大的影响，这是一件众所周知的事情。

• 大家都曾在乐观向上的经理人手下工作过，感受过他们鼓舞人心的力量，

• 也曾遇到过暴躁易怒的老板，经历了一段艰辛痛苦的工作时光。

• 前者让人感觉万事皆有可能，最终，公司打败竞争对手，赢得新客户，一展宏图大志。

• 而后者让工作成为痛苦的“刑罚"。在老板暗淡情绪的阴影下，组织的其它部分成为“敌人"，同事之间互相猜忌，客户流失。

当领导处于愉快情绪时，他周围的人会以更积极的眼光来看待一切事物。反过来，又会让他们对于目标实现持有乐观态度，同时，其创造性和决策效率也得到提升，从而发挥更大的作用。

最高管理者的情绪传播得最快，因为每个人都在注视着老板。他们从老板身上获得情绪线索。即便老板不在员工的视线范围内，比如首席执行官在楼上的封闭办公室内工作，他的情绪也会影响到他直接下属的情绪，随后，情绪的"多米诺骨牌“效应在整个公司传播开来。

3、组织高管情绪的负面影响难以被根除的原因？

领导者乐观向上的情绪是优秀业绩的关键。但与此同时，领导者的情绪也必须与周围人员的情绪一致。我们将这一作用原理称为共鸣。

我们发现，在实际中，相当多的领导并不知道自己是否与组织产生了共鸣。

• 他们认为自己能够解读这些信息，看清楚事实。
• 他们认为，如果他们产生了负面影响，有人会告诉他们。
• 没有人向他们撒谎。但是，他们却能感觉到，员工对他们有所隐瞒或是掩饰了关键事实。员工是没有撒谎，但也没有告诉他们需要知道的所有内容。他们只能在事后进行揣测。
• 出于多种原因，人们也不会把领导情绪影响的全部真相告诉领导。
• 有时，员工也害怕自己成为坏消息的传达人，并因此而受罚。
• 也有一些人认为自己没有立场来评论这种私人话题。
• 此外，还有一些人没有意识到自己真正谈论的是领导情绪影响的问题。

无论出于何种原因，组织高管都不能依赖下属去自发地告诉他全部的真相。

4、情绪技能

研究还表明，我们的情绪技能大约在25岁左右成形，也是在这个时候，我们的伴随行为成为了根深蒂固的习惯。

其中的规律是：我们在某种情绪下(无论是快乐、忧郁还是暴躁)做出的行为越多，那么这种行为便会更深地嵌入到大脑回路中，我们就会更倾向于继续采用这种方式来感知和行动。

这也就是情商对领导如此重要的原因。

情商高的领导人通过自我意识来监控自身情绪，然后通过自我管理加以改进，同时会通过同理心来了解自身情绪的影响，加之人际关系管理，采取提高他人情绪的行动。

5、如何增强你的情绪领导力？

很少有人会鼓起勇气告诉你的情绪影响力有多大，因此，你必须靠自己去发现。

以下流程可供参考。该流程建立在脑科学及对管理人员多年的实地研究之上。

请利用这些步骤，调整脑部运作模式以提高你的情商。

（1）在情绪上，你想成为什么样的领导?

想象一下如果你是一个具有情绪影响力的领你觉得自己会是什么样子?

列：Sofia是一位高级经理， 她常常会巨细地对员工进行管理，以确保他们把工作做“对”了。

因此，在她的想象中，未来的自己拥有一家公司，是一位有影响力的领导，与同事之间有着互相信任的关系。她想象中的自己轻松愉快，将权利下放给员工。

这一想象揭示了她情绪类型的不足。

（2）在情绪上，你现在是什么样的领导?

设身处地地观察别人对你领导风格的看法，收集全面的反馈，尤其是下属与同级管理人员的反馈。

发现你的弱点与优点。

（3）如何让梦想照进现实?

制定计划，弥补现实与理想之间的差距。

示例：营销主管Juan是一个令人生畏、不苟言笑而且经常满腹牢骚的人。

Juan负有发展公司的责任， 因此， 他需要成为一名能鼓舞人心、乐观向上、富有远见的辅导师。

为此，他踏上了了解他人的旅程。他的方法是担任足球教练，在危机中心做志愿者，在下班后与下属碰面来了解他们。这些他以前不曾做过的事情促使他打破旧习惯，给出不同的回应。

（4）如何让改变长久?

身体力行并在心里反复演练新行为，直至其变成你的自然反应。

示例：管理人员Tom想知道如何辅导而不是苛责工作上有困难的雇员。在上下班的路上，Tom想象自己与一位雇员进行艰难会面的场景，他设想自己向这名雇员提出问题，倾听他的回答，并在心里一遍遍地演习，如何消除自己不耐烦的情绪。这一演习让Tom有备而来，在实际会面时采用新的行为。

（5）谁能助你一臂之力?

创建支持团体。

不要试图凭一己之力培养你的情绪技能，而是要找到能够帮你完成这一艰难过程的人。联合利华的经理人成立了学习小组，该小组通过坦率交流与增强相互信任来增强他们的领导能力。

6、情商四大内涵的表现

（1）自我认知：识别情绪

也许最重要的情商能力，是识别自身情绪的能力。

它让人们知道自己的优势与局限，并对自我价值抱有信心。能产生共鸣的领导人使用自我认知来准确衡量自己的情绪，他们靠直觉来了解自己对他人的影响。

（2）自我管理：管理情绪

自我管理是控制情绪，并以可靠、随机应变的方式采取诚实、正直行动的能力。

能产生共鸣的领导人不会让他们偶尔的负面情绪持续很长时间；他们通过自我管理将它排遣到工作之外，或以合理方式向人们说明其来源，因此他们知道这些坏情绪来自哪里、将持续多久。

（3）社群意识

社群意识包括同理心和组织直觉这两种关键能力。

有社群意识的管理人员不仅能察觉他人的情绪，还能表达关怀。还有，他们是嗅取办公室政治风向的专家。

因此，能产生共鸣的领导经常能敏锐地察觉到别人对其言语与行动的感受，发现负面影响时能敏感地加以改变。

（4）人际关系管理

人际关系管理，最后一种情商能力，包括清晰、有说服力地沟通、消除冲突、构建紧密个人关系的能力。

能产生共鸣的领导人往往会带着幽默和热心，运用这些技能来传播自己的热情和解决分歧。

能产生共鸣的领导力富有效率，但也并不常见。大多数人要忍受不能产生共鸣的领导，这些领导的糟糕情绪与令人苦恼的行为会产生巨大破坏，最后还要由充满希望且务实的领导来收拾烂摊子。

7、情商入门知识

情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力，它由四种基本素质构成：自我意识、自我管理、社会意识和社交技能。

每一种素质又由一系列具体的技能组成。

下面列出的是四种素质及其相应的特点。

（1）自我意识

情感的自我意识：觉察与理解自己的情感并认识到它们对工作绩效、人际关系等产生影响。

准确的自我评价：客观评价自己的优势与不足。

自信：对自身价值极强的正面认识。

（2）自我管理

自我控制：能控制破坏性情绪与冲动。

可信赖性：一贯表现出诚实与正直。

尽职：管理自己，恪尽职守及职责。

适应能力：适应环境变化，能克服困难。

成就导向：具有追求卓越的内驱力。

主动性：时刻准备抓住机遇。

（3）社会意识

同理心：能察觉他人情感、理解他人的观点并关心他人利益。

组织意识：能洞察组织动态、建立决策网络并驾驭内部权力争斗。

服务意识：了解与满足客户需求。

（4）社交技能

远见：能用远景目标激励他人。

影响力：熟练使用说服技巧。

培养他人：不断给他人提供反馈与指导，支持他们进步。

沟通：聆听他人，传递明确、可信、恰当的信息。

变革催化剂：擅长实施新思想、领导他人朝着新方向前进。

冲突管理：能减少争执以及协调不同解决方案。

建立纽带：娴熟地建立与维护关系网。

团队协作：能促进合作并建立团队。

8、影响组织气氛（组织工作环境）的六种关键因素

• 灵活性
  当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。

• 责任性
  当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。

• 工作标准
  当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。

• 激励性
  当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。

• 明确性
  当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。

• 团队承诺
  当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。

我们发现每种领导风格对组织氛围的每一个关键因素都会产生影响。

9、六大领导风格

领导者常用的领导风格有6种，每一种领导风格都源于不同的情商构成要素。

• 指令型领导者要求下属立即服从；
• 愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；
• 亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；
• 民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；
• 领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；
• 辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。

闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。

这几种领导风格对员工行动上的影响。

• 它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业绩；
• 它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。（强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。每种领导风格都源于不同的情商成分。）

虽然高管的领导风格有6种，但是其中只有4种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。

六大领导风格一览表

（1）指令型

领导者的工作方式：要求立刻服从
体现风格的一句惯用语：照我说的做
内含的情商能力：成就导向、主动性、自我控制能力
最合适的运用时机：发生问题时，扭转局面，应对问题员工
对工作氛围的总体影响：负面

（2）愿景型

领导者的工作方式：强调远景目标，号召员工为之奋斗。
体现风格的一句惯用语：跟我来
内含的情商能力：自信、同理心、变革催化剂
最合适的运用时机：当变革需要新的远景目标时，或一个明确的方向时。
对工作氛围的总体影响：最积极。

（3）亲和型

领导者的工作方式：建立情感纽带，创造一种和谐的关系。
体现风格的一句惯用语：员工优先
内含的情商能力：同理心、建立关系、交流与沟通
最合适的运用时机：回复团队的凝聚力时，或者在充满压力的环境中激励员工时。
对工作氛围的总体影响：积极

（4）民主型

领导者的工作方式：通过参与来达成共识
体现风格的一句惯用语：你怎么看？
内含的情商能力：合作、团队领导、交流与沟通
最合适的运用时机：笼络员工或力求达成共识时，或征求骨干员工的想法时。
对工作氛围的总体影响：积极

（5）领跑型

领导者的工作方式：设定很高的绩效标准
体现风格的一句惯用语：学我的样子，快
内含的情商能力：勤勉尽职、成就导向、主动性
最合适的运用时机：要求积极性高、能力强的团队立马拿出成果时。
对工作氛围的总体影响：消极

（6）辅导（教练）型

领导者的工作方式：为未来培养员工
体现风格的一句惯用语：试试看
内含的情商能力：培养他人、同理心、自我意识
最合适的运用时机：帮助员工提高绩效或长期能力时
对工作氛围的总体影响：积极

六大领导风格解析

（1）指令型

不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂"式的决策方式将员工的创新思想扼杀。人们没有被尊重的感觉。此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。

鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这些危急情形下，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。这就像地震和火灾过后的紧急动员工作，它要求人们立即的服从。此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。但是，如果领导者仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。

（2）愿景型

数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。

以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，从而激励员工。

在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。

由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。在企业失去发展方向时，这种风格尤为有效，一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。

虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。

（3）亲和型

亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任。这种轻松的组织气氛下，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外，他们还会增加员工的归属感。

尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单独使用。

一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。

此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。

因此，我们发现许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。

他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的领导方式才能更加有效。

（4）民主型

民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加灵活性和责任性，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以依据自己的能力提出契合实际的意见。此外，通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。

然而，民主型领导风格也有其短板，这也是为什么它对组织气氛的正面影响没有其他几种领导风格强。

例如，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦的交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突。

当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，民主型领导风格是最理想的。

这种风格效用最大的情景是，当领导人自己无法确定组织最佳发展方向，需要优秀员工出谋划策时。

即使领导者拥有一个十分远大的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景。

当然，当员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折。此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的。

（5）领跑型

和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬。

领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。如果仍不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。

实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出来，希望下属自己领会。他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。“因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外，人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损。

尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。

例如，对于技术高超并擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组，领跑型风格常常会起到意想不到的效果--在这种领导人的带领下，下属总能按时甚至提前完成工作。但和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用。

（6）辅导（教练）型

我们的研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用。

必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响是一个悖论，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。

即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。

以灵活性为例，如果下属感到上司关心他的工作，他就会大胆地进行尝试，因为领导会及时地给予建设性的反馈。同样，频繁的沟通让员工更清楚领导对他们的期望，也知道如何将自己工作融入到组织的目标和战略中，从而提高了组织气氛的明确性。

辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效。让员工发现自己的不足之处并希望对此进行改进的时候，这种风格将起到最大的作用。总之，只有当下属心甘情愿地接受辅导时，这种风格才能发挥其最大功效。

与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采用这种风格无异于对牛弹琴。

此外，如果领导缺乏辅导能力，采用这种风格往往会适得其反。

实际上，很多管理者都不善于辅导下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们的畏惧和冷漠。

有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝试使这种风格成为组织的核心竞争力之一。

但很多公司还未有效地利用这种领导风格。

领导者需要更多风格

领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。

掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。

最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地轿换领导风格。

虽然这听起来很难，但不管在大公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而有些人则依靠直觉。

这些领导者并不是机械地将不同的领导风格与不同的工作环境对号入座。他们非常灵活，能够敏感地觉察出自己对他人的影响，不着痕迹地转换领导风格以取得最好的效果。

例如，当他们与一个极具天赋但表现欠佳的员工谈话时，在几分钟之内，他们就能判断出不近人
情、独断专行的上司影响了这位员工的士气。于是，他们就知道该员工需要鼓励，需要承认他的价值。或者领导者会询问他的梦想和志向，设法让他的工作变得更具挑战性。但有时，领导者发现员工的问题源于自身，这时他们就会向员工下最后通牒：要么改进，要么走人。

扩展你的武器库

当然，很少有人能集六种领导风格于一身。而能够把握时机，对这些领导风格运用得当的领导者更是少之又少。实际上，当我们的研究结果发布给很多组织的时候，最普遍的回应是：我只有两种领导风格或我不可能每种风格都用，这看起来太做作。

这样的感想是可以理解的，而且在很多情况下，解决问题的方法很简单，领导者可以建立一个领导团队，召集的团队成员拥有领导者缺乏的领导风格。

领导者要想丰富自己的领导风格，首先需要
了解自己缺乏的领导风格由哪些情商能力组成。

此外，还有一种我更加推崇的方法一一让领导者自己扩充领导风格。要做到这一点，领导者需要了解自己缺乏的领导风格由哪些情商成分组成。

这样他们就能有针对性地提高自己情商的某些方面。

例如，亲和型领导在同理心、建立关系和沟通三个情商方面的能力较强。同理心指的是察觉人们当下感受的能力。同理心强可以让领导者以一种能产生共鸣的方式回应下属，从而建立融洽的关
系。此外，亲和型领导者在拓展亲和、了解个人情况和建立感情纽带方面显得游刃有余。

最后，出色的关系型领导者深谙人际交流的艺术，尤其擅长在恰当的时候说恰当的话或做出具有象征意义的姿态。

因此，如果你的领导风格主要是领跑型，你希望更多地使用亲和型风格，那你需要提高自己的同理心。或许你还需要加强建立关系以及有效沟通的能力。如果你是一位愿景型的领导者，想要变
得更加民主，那么你需要提高合作与沟通的能力。这样的建议看起来有点像在喊口号，但是通过练习提高情商能力是完全可能的。

科学高于艺术

领导力和为人父母一样，永远不可能成为一门精确的科学。但它也不是一个看不见、摸不着的谜题。近年来，研究已经帮助父母们了解遗传、心理和行为对子女教育的影响。同样，我们的新研究也能帮助领导者们搞清有效的领导所需的素质，并且告诉他们如何实现有效的领导。

当今的商业环境正处于不断变化之中，领导者也必须随机应变。在正确的时间，以正确的方式，使用正确的领导力风格。

什么是社交商？

关于领导力，社商最为重要。它指的是关注他人，解读他们，知晓他人的想法和情绪，并据此与之进行有效沟通。

幸运的是，纵使我们一早就清楚自己的习惯，比如，是否善于倾听，只要知道方法、获得帮助、拥有动力，就能够随时加以改变。

提升领导者的社商：第一，请思考你是否真心有动力改变，因为这项任务需要一定的努力；第二，获取他人反馈，绝不能由自己评判哪里需要改善，你需要听取他人的坦诚之言。

情商、社交商和领导力之间的关系？

情商主要是关于自我管理，可极大提升个体表现。世上有很多优秀的人，这是源于他们自身的努力，他们具备自制力、自驱力等个体素质，但领导力是取决于其他所有人是否成功。作为成功的领导者，你需要感染、鼓舞、培养、启迪他人，这些是社商。需要具备同理心和互动能力，这就是伟大领导者所需具备的素质。

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