初心定位于实践，但从事学术研究所获得的对于理论的感悟和思考令我受益匪浅，必须明确，学术永远不等于发文章，管理的理论研究对于实践不仅具有指导意义而且发挥预测功能。从实用主义的角度来讲，我个人绝对不会成为功利性学术研究的奴隶，而是利用这种学术氛围为自己日后的实践做好理论储备。“业务+管理”，不可忘！
——写在前面的话
1.核心内容
企业的目的：创造顾客；
两个职能：营销和创新；
管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就；
管理的三个功能：管理企业，管理管理者，管理员工和工作。
我们接触到形形色色的来自于网络和书籍的各种管理，道听途说了许多管理经验，然而，我们既不了解真实实践世界的管理(甚至是最传统的工厂管理)，也缺少对管理经典的认真学习，因此，道听途说的理论(缺失)和华而不实的实践(缺失或者片面)很难一一对应起来，所以，我们对管理的认知是混沌的。这是管理的学习过程中出现的很严重的问题，如果我们不能正视这个问题，必然要在理论或者实践的任一方出错。当然，这里有一个解决办法，那就是在理论的学习过程中注意联想实践场景，甚至是为了一个实践的问题提供对应的解决方案。
这是我第二次读《管理的实践》，在德鲁克先生的著作中，我还读过一次《卓有成效的管理者》，然而，要想读懂一个管理学家的思想，就必须读完读透其所有著作，否则容易陷入片面的境地中。其实，了解一个理论又何尝不是如此，理论是灰色的，也是在不断演进和发展的，不存在被颠覆之说，故而必须对理论的“前世今生”都要有所了解。
2.管理企业
德鲁克先生认为谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：
第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的；
第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；
第三则要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。
其中，他在提出第三方面内容的时候曾经与通用的斯隆产生了企业发展思路上的冲突，斯隆无法理解，作为功利组织的企业为何还要去承担社会的责任？这种观点的提出实际上是超越现实的，德鲁克先生之所以从政治社会学的角度去理解巴纳德和西蒙眼中的组织和管理，其实是为了解决企业内部大量存在的劳资冲突，从这个意义上讲，他是具有人文情怀的，这种人文情怀体现在他认为企业不仅要实现功利组织的利润这个约束性目标，更要承担起员工、社区和社会的责任，即：管理是组织的器官，组织是社会的器官。他基于未来而推及当下的超前思想已经为整个企业管理勾勒了未来组织管理的发展蓝图。
基于此，他在管理三个职能之一的“管理企业”这一部分提出了企业的含义和意义，他认为企业的目的是创造顾客，而利润其实并不是企业和企业活动的目的，而仅仅作为企业经营的限制性因素存在。他进而解释道：利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标，企业的问题不在于如何获得最大的利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。在这些观点之上，他一针见血地指出：企业的首要任务是求生存。这些观点洞若观火，对于今天的企业发展仍然具有深刻的指导和借鉴意义。
为了实现“创造顾客”这个目的，企业必须回答三个“德鲁克式”的问题以明确客户的真实需求，即：
1）我们的事业是什么？
2）我们的事业将是什么？
3）我们的事业究竟应该是什么？
其中，书中提到：“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或者规章来定义，而是由顾客购买产品或者服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或者会计部门的财务报表，但是能轻而易举做到这点的企业管理层并不多，企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。‘我们的事业是什么’是决定企业成败的最重要的问题——这个问题不只在企业初创或者深陷泥沼时才需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为加入没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。” 由此看出，众所周知的“以客户为中心”以及曾鸣教授所提的“C2B”与此并无不同。至于我们的事业将是什么，书中给出了具体的分析：
我们的事业将是什么？
1）市场潜力和市场趋势；
假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下，5-10年后，我们的预期市场变得多大？哪些因素hi影响市场的发展？
2）经济发展、流行趋势和品位的变化或竞争对手的动作，分别会导致市场结构发生什么样的改变？而定义“竞争对手是谁”的时候，必须以顾客认为他所购买的产品和服务是什么为依据，而且也必须包括直接和间接的竞争。
3）哪些创新将改变客户需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足客户需求的新方式、改变顾客对价值的看法，或带给客户更高的价值满足感？企业致力于推动创新，而创新的动力也倒过来影响企业。
4）今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或者产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。任何人，只要满足于随波而升也将会随波而降。
在明确了以上三个问题之后，公司便可以确定顾客的需求所在，当企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，正如德鲁克先生所言：“每一次都是企业的行动创造了顾客。”
3.管理管理者
在这一部分，令我印象最深刻的是德鲁克先生关于组织精神的精彩论述：
1）好的组织精神必须让每个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献，因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么。
2）良好的组织精神真正的考验不在于大家能否和睦相处，强调的是绩效。良好的人际关系如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
对组织最严重的的控诉莫过于说他们把杰出人才当成威胁，认为卓越的绩效会造成别人的困扰和挫折。
3）管理需要具体、有形而清楚的实践，在做法上必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现，必须说明组织精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。
我们必须通过如下5个方面的实践，才能保证正确的组织精神贯彻于整个管理组织中：
第一，必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或者平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励
第二，每个管理职位本身必须需有其价值，而不只是升迁的踏板
第三，必须建立合理而公平的升迁制度。
第四，管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径
第五，在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就必须具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。
管理层所需要的安全感是建立在对高绩效的认知和肯定上的；对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效；当管理者持续绩效不佳或者表现平平时，公司是绝对不能容忍的，更遑论加以奖励了。
德鲁克先生认为在管理管理者时应该遵循如下原则：
1）公司不应该允许制定地目标或者绩效总是不佳的管理者留在原来的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或者开除他，而不是把他踢上楼去。
2）内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。公司规模越大，就越需要局外人参与，公司内部应该建立起清楚的共识，即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受的待遇将和老干部没什么两样。
3）企业主管在进行人力规划时，应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。有足够的老人，年轻人才有接班的机会，同时又一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层。
4）善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。他们希望和下属保持良好沟通，但是似乎不费吹灰之力就能做到。他们不和下属讨论自己的问题，但是却懂得如何让下属主动谈论他们的的问题。他们会和下属共同沟通一些内容：下属设定自己的目标和计划，并说明上司所做的每件事中，哪些会提供助力，哪些会形成阻力。因此，他们在其他时候就不需要经常担心和下属沟通的问题——管理者始终往上看，不往下看
5）如果一个人的注意力只注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处，这个人绝不能任命担任管理职务。一个管理者应该清楚地了解他的人员的局限所在，但是，他必须将这些看做是对他们所能做的事的局限，看做是让他们把工作做得更好的一种挑战。如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不该予以提拔，将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。
6）管理层不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现，管理层不应该将对自己工作没有高标准的人放在管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。
7）组织精神是由最高管理层开创的，如果一个企业有良好风气，那是因为企业的最高管理层风气良好，如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。在任命高层管理人员时，再怎么强调人的品德也不过分。
在培养管理者的时候，书中给出如下培养原则：
1）必须培养所有的管理者；
2）必须是动态的活动，绝不能只是把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或者他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？
基本原则：强调绩效，而不是承诺；强调明天的需求，而不是今天的需要；必须是动态而重质的，而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭；要为未来的管理工作做准备，年轻人必须接受通才教育，他可以通过正式的学校教育获得通才教育，也可以和许多出类拔萃的杰出人才一样，进行自我教育；仅仅依靠知识和概念方面的教育，管理者无法建立起完成未来任务的能力，未来的管理者在工作上越成功，就越需要具备诚实正直的品格。
管理者发挥最大效用的前提是组织设计必须趋于绩效导向和合理化，在组织设计方面，德鲁克先生有如下思考：
组织设计的基本原则：
1）管理结构在组织上必须以绩效为目标，组织结构不能把企业的努力引导到错误的绩效上，管理结构必须让企业有意愿，也有能力为未来打拼，而不是安于过去的成就，必须追求成长，而不是贪图安逸
2）组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥连。管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间变长了，而且在指挥连中往上爬的过程中，往往造就的是专才，而非管理人才。对大企业而言，这个问题尤其严重。管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不觉中增加，我们无法遏制这个过程
3）组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。培养主管时，必须将他们放在能够看到企业整体运作的位子上，即使他们还不能为经营绩效和成果直接负起责任。如果在专业职位上做的太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己的那小小的角落已经代表了整个世界。
同时，德鲁克先生认为组织成长存在一系列问题，他给出了解决方案。
规模小造成的问题：
1）中小企业无法提供管理职位所需的挑战和发挥的空间；
2）高层职位往往都留给家族成员；
3）中小企业的高层主管容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知，他们甚至不明白企业遇到了管理组织的问题。更严重的是，他们可能完全不明白思考和规划的重要性，当公司的存亡问题需要更严密的分析时，他们仍然凭直觉来管理。
如何克服这些问题？
1）必须尽最大的努力将外部观点引入到会议中，以扩展管理层的愿景
2）任何家族成员必须靠自己的能力争取地位
3）必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划 、思考和分析的重要性。中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和会议，而且会议应该在办公室之外的地方举行，每个高层主管必须参加。
规模大的企业的问题：
大企业一般会有总部的幕僚
解决办法：
1）要增加对外接触，以及外界的挑战和刺激，还有一个最简单有效的方式，就是有系统地从外界引进人才，甚至让他们担任重要管理职位。
2）管理者的确需要专家协助，但是专家的职责主要还是完成自己的任务，应该隶属于某个单位，他们为单位主管提供职能性的服务，而不是成为专职幕僚；幕僚的权力不应该凌驾于运营主管之上，而且不应该掌握运营主管的升迁大权，因为掌握升迁大权就等于掌握了控制权；企业应该限制中央幕僚的工作范围，他们不应该为运营主管制定政策、程序或者计划，这项任务应该交付给负责运营的管理者。
3）有些人终究会落后于组织成长，必须清除；
4）企业规模越大，高层管理团队就越把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标；企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最底层的主管道最高主管的向上沟通的问题。
5）管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析出达到目标所需的活动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间的关系。
大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变，他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，应该在未来也可以成功。 在讨论如何管理管理者时，最重要的事情莫过于强调成长所带来的问题，尤其是强调要成功地成长，首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。 事实上，企业的成长问题主要就是管理态度的问题，企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅度改变基本态度和行为；成长的真正问题不在于无知。
那么，如何解决企业成长中的问题呢？首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况，其次是态度问题，管理者，尤其是高层管理者或许理智地知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。大多数企业都是在偶然中了解到管理组织已经不适用公司成长了。
4.管理员工和工作
在员工激励方面，德鲁克先生认为是员工的责任感而非员工满意度能够创造绩效。首先他界定了员工满意度的实际意义，从如下几个方面否定了员工满意度的研究意义：
1）歧义：员工满意度可以说毫无意义，就算它具有意义，仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。
一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口，一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和团队的表现，想要完成更大更好的任务。我们无法分辨出员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作莫不关心；也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。究竟多高的满意度才能成为满意，我们也没有固定的衡量标准。
2）满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是消极默许。企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。
3）我们需要采取的做法是以追求绩效的自我内在动机取代由外部施加的恐惧，唯一有效的办法是加强员工的责任感，而非满意度。
4）激励=愿意承担责任+金钱激励
对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机，只有当员工哦出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖励才能发挥激励作用，否则具有破坏力。
那么，该如何让员工有责任感呢？
1）慎重安排员工职务
合适的同时提高要求：提升员工的愿景，将其焦点放在更高的目标上。只求过关，往往消磨员工的干劲，通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相反，我们应该让他们自我鞭策，唯一的办法就是提升他们的愿景，将其焦点放在更高的目标上。
2）设定高绩效标准
一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准，避免员工会认为这个标准代表常态。
3）提供员工自我控制所需的信息
要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息，问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息，员工必须获得多少信息才能承担起企业要求他的绩效？应该什么时候获得这些信息？
4）提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
只有当员工拥有管理者的愿景时，如果员工站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。
5.关于管理者立场的问题（管理学家的立场、管理者的立场、员工该有的立场）
我的导师——华为终身高级管理顾问，《华为基本法》起草者之一：
1）思考时像一个管理者一样自下而上思考，而做事时像一个员工一样自上而下行动（思考升维，行动降维），如此，个人升迁有希望，组织有活力——我的导师（中层必须站在高层的立场，不要往下看，而是往上看）
参考资料：方正集团老总谢克海《CEO视角：ipodar》
2）不是我想创造何种价值，而是只提供别人需要的价值，因此，永远都在别人的需求上思考自己的价值创造——我的导师（管理学家、管理者、个人、员工等必须站在资方和消费者的角度）
3）对于一个管理者而言，必须分清楚组织人和自然人的区别，在不同情境下扮演好不同的角色，掌握合适的立场，如果分不清（基于自然人的立场去评价组织人所做的事情），管理者将会非常痛苦，甚至感到抑郁。因此，努力做到：组织人就是组织人，自然人就是自然人，不要混为一谈——我的导师
4）在外，不要老是议论国家的负面新闻，那个和你没关系，你也理解不了；在组织里，不要老是关注负面信息，如果组织精神没有问题，只能说明你有问题，其实你很难理解领导的想法，这个时候，只管去做就好了，即使不能理解领导也要努力去为领导考虑问题——我的导师
关于升迁的思考：
1）提前做好下一个岗位的准备（彼得原理），避免不称职；
2）立场问题：中层对下做坏人（因为员工不会理解领导的立场），对上做好人（基于CEO视角，领导会欣赏），对外做好人（客户愿意出钱），才有可能升职。总而言之，能够理解上司立场的员工最有可能被提拔（基于导师和德鲁克先生的观点，即：管理者永远都是往上看，其花费在往下的时间少而有效）。
我的导师常说，“必须搞清楚自己的立场，你才能知道自己到底该做什么，这是确定自己产生价值的基本前提。”我的管理导师是一个集智慧和思想于一身的人，他并不像一个教授，而更像一个企业的一把手，普通人、一般员工、中层管理者和许多高层管理者很难理解他的思想，尽管他在有意刺激和点拨，但许多人依然不为所动。外人不理解他就像很多员工很难理解企业的领导者一样，大家所站的立场不同，思考的路径自然会产生巨大的差异。在立场上，德鲁克和我导师这群人选择了站在企业的角度去思考问题，远离了以严谨和专业著称的学术界，他们的观点虽然屡屡被学术界批评，但却为企业家和社会创造了实实在在的价值。虽然有人常常批评他们这群人没有严谨的理论体系，但这不妨碍他成为企业家们追捧的管理学家。从这个意义上来讲，德鲁克先生、我的导师、包政老师、陈春花等人在这些方面都有着惊人的相似性。
参考文献：
附：德鲁克先生的著作名单
1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man）- 1939
2. 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man） - 1942
3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946
4. 《新社会》（The New Society） - 1950
5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954
6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957
7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957
8. 《成果管理》（Managing for Results）- 1964
9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966
10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968
11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970
12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971
13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973
14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 （1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版）
15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management）- 1977
16. 《管理导论》（An Introductory View of Management） - 1977
17. 《旁观者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)
18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979
19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980
20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981
21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982
22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982
23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good）- 1984
24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985
25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986
26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989
27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990
28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992
29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993
30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993
31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995
32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997
33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998
34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）- 1999
35. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001
36. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002
37. 《功能社会》（A Functioning Society）- 2002
38. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004
39. 《卓有成效管理者的实践》 （The Effective Executive in Action）-2006
衍生作品：
1.大师的轨迹：套索德鲁克的世界
2.德鲁克的最后忠告
3.走进德鲁克
4.德鲁克实践在中国
5.德鲁克管理思想解读
6.百年德鲁克
7.德鲁克教你经营完美人生
8.的路客轮领导力：现代管理学之父的新教诲
9.卓有成效的个人管理
10.卓有成效的组织管理
11.卓有成效的变革管理
12.卓有成效的社会管理
