目前，ISO 9001标准成为世界上应用最广泛的标准，甚至很多企业把通过质量体系认证作为纳入供方的必要条件，在很多行业中质量管理体系成为一种必需和时尚。但是，真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多，其根源在于质量管理的定位和推进方式，定位是指质量在企业中处于什么样的位置，是真的重要，还是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，这是价值观问题；推进方式是指企业推进质量管理的方式方法，这是质量管理水平能否提升的保证，是方法论问题。价值观的问题由企业自行解决，今天我们一起说说方法论的事儿，介绍一种有效推进质量管理的方法— 积微成著。

一、积微成著是推进质量的有效方法

“积微成著”出自《荀子.大略》，“夫尽小者大，积微成著”，意思是微不足道的事物经过长期积累也会变得显著，揭示了事物由小到大、由弱到强的发展过程，对我们干事创业和成长进步都有重要的启示意义。

从表面上看，积微成著与质量管理是相互矛盾的，为什么这么说呢？

在很多企业的各种报告（如工作报告、体系运行报告等）中，在各级领导的讲话中，质量形势都是非常严峻的，亟待在短期内通过非常手段有一个质的提升。你想，形势已经非常严峻了，还有没有时间让我们从小事做起，聚沙成塔，积微成著，慢慢提升质量管理水平呢？

先不说结论，让我们一起回忆一下各种“专项质量活动”的结果，开展时都是轰轰烈烈的，但在活动结束2-3年后，除了应付检查的报告，专项活动又给企业留下多少痕迹呢？这些痕迹又有多少是对企业有益的呢？

相信大多数企业的答案都不理想。

为什么这些专项质量活动不能起到效果呢？一般而言，专项质量活动都有覆盖范围广、工作要求高、监督检查多等特点，需要企业投入大量精力才能满足要求，短期内通过攻关、加班应付还是可行的，但长期坚持的可能性就非常小了，这就导致活动的热度已过，活动的各项内容也就不了了之了。

只是不了了之了吗？还不尽然，甚至还会产生负面的影响，比如，长期这么做就会给员工带来一种感觉，这些活动只是为了应付检查，不是为了提升自身质量管理水平，后续再碰到类似的活动怎么办？应付应付得了，非常可怕，不是吗？

有没有例外呢？

1985年，海尔总裁张瑞敏用一柄大锤砸了76台不合格的冰箱后，震慑了所有海尔员工，这个故事也迅速在家电行业传开了，但这一个故事能够改变海尔的产品质量吗？

肯定不行，海尔公司以砸冰箱事件为契机，在日常工作中从小事做起，不断改进工作、技术和管理标准，最终形成10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准，正是这种踏实繁琐的工作，这种务实改进的做法，才铸就了今天的海尔集团。

如果有人因为一件事、一本书或一段对话，突然觉得自己顿悟了，更大的可能性是因他前期在这方面的积累达到了一个临界值。质量管理也一样，如果有一天企业突然发现自己的质量管理水平提升了，更大的可能性是因为前期做了大量务实细微的工作，积累到了一定程度才出现的。

积微成著是一个抽象的方法论，那在推进质量管理过程中，我们应该注意什么呢？

二、保证工作方向的正确

汤姆.盖纳，马克尔公司的首席投资官，从1990年到2019年30年间，盖纳的投资组合获得了12.5%年均收益率（不要对比巴菲特年均20%以上的收益率就觉得这个收益率不高，能长期跑赢标普500指数的投资者在华尔街已经是凤毛麟角了），而标普500指数的收益率为11.4%。据此计算，投资于盖纳投资组合的100万美元将增加至3420万美元，而投资于标普500指数的100万美元则会增加至2550万美元。

盖纳的投资原则总结起来就是在正确的方向上追究“适度”，不追求完美，不犯致命的错误，巨大的胜利往往是持续的小进步和提高长期累积的结果。

这与他的生活原则保持一致，盖纳曾分享过自己跑步的方法，同样是在正确的方向上追求适度，在第一周，他每天最多跑5分钟；在第二周，他每天跑10分钟；第三周，他每天跑15分钟；第四周，他每天跑20分钟……，不知不觉之间，他养成了一种全新的跑步习惯，很多年过去了，他仍然每周坚持跑步5次，当你习惯了一件事，就不会再觉得它困难了。

事同此理，先养成一个好的习惯，再逐步增加强度，才是更好的选择。一开始就给自己订一个长期且巨大的目标，既给了自己逃避的空间，也很容易让自己被巨大的目标吓到，不能成事也就再正常不过了。

但很多企业推进质量管理的方法却正好相反，年初（或在开展专项活动）设定一个难度很大的目标，总想着通过一次轰轰烈烈的活动提升质量管理水平，结果呢？很多年/次的轰轰烈烈却换不来想要的提升，为什么呢？

方向错了，初心丢了，大家对待轰轰烈烈的质量活动想的是“完成任务”，而质量管理的目标是“提升能力”，两者在本质上是不同的。轰轰烈烈的质量活动一般工作量大、难度高，企业员工没有持续行动的意愿和动力，作为一个临时措施完成是可以的，但长期坚持不下去，所以行动完成了，工作也就结束了。质量提升重在企业自身管理水平的提高，不要求每次活动的全面和完美，但要针对具体问题一个个改进，保证在正确的方向上不断前进，以追求效果为重，久而久之，质量管理水平会稳步提升。

总想着一步到位，大多时候都成了半途而废。在正确的工作方向上，做每件事时都力求“适度”，持续的改变才能取得最终的效果。

三、相关方的需求和期望很重要

方向正确了，一步步做下去，就一切OK了吗？

2023年，房地产行业的不景气不用过多描述，但有个神盘很坚挺，那就是阿那亚。北戴河阿那亚的销售几乎没有淡季，有些位置好的房子，想买还要竞争，房价更是涨了5%左右。但阿那亚房价可不算便宜，2万多元一平方米，相比之下，它旁边不到1公里的孔雀城，售价只有9000元，却很难卖出去。

这是什么原因呢？

人们提起阿那亚的第一印象，不是一个“卖房子的楼盘”，而是文艺范、艺术感、小资情调和打卡圣地的代名词，是沙滩、阳光、海岸、湿地、孤独图书馆、帆船形状的白色礼堂、洞穴般的沙丘美术馆、倒锥状的山谷音乐厅……它是中年人逃离都市的避难所，孩子们赶海挖沙子的乐园，年轻人打卡出片的圣地，文艺青年真真假假的精神家园。

那么，阿那亚这种“有品质的简朴，有节制的丰盛”的魅力质量是怎么形成的呢？创始人马寅举了两个例子：一个是食堂，有段时间老有人投诉说牛肉面里的牛肉太少。怎么办？大家商讨后最后统一，每碗面给4片牛肉，但如果客人要求多给，就多给。 试行一段时间后，发现要加肉的其实没有那么多，其实，大家要的是一个“选择权”。

还有一个是餐厅，暑假来的客群普遍消费高，餐厅就推各种高档海鲜，马寅说不行，一定要保持“丰简随君”，高中低价位的海鲜都要有。这些听上去特别零碎的事情，都是来自客户或相关方的期望和建议，阿那亚正是把这些建议结合自己的价值观一个个采纳并落实，才造成了今天这种“众房皆跌我独涨”的局势。

GJB 9001的4.2条款要求确定、监视和评审与质量管理体系有关相关方的需求和期望，其中最重要的两个相关方就是客户和员工，他们的需求和期望是企业质量管理提升的重要输入。

客户满意度调查是收集客户意见的方式，也是质量管理体系要求的规定动作，但还是有不少企业把顾客满意度调查做成了形式。为了减少内外部审核中不必要的“麻烦”，企业的顾客满意度都在90%以上，没有投诉和抱怨，顾客非常满意。不妨深入思考一下，如果满意度都这么高，为什么企业业绩提升这么困难呢？这样的顾客满意度调查有存在必要性吗？阿那亚如果也这样操作，可能有今天的局面吗？

那么，顾客满意度调查工作存在的必要性是什么呢？对客户而言，满足客户的需求和期望，切实帮助客户解决问题才能体现价值；对企业而言，以客户意见为输入，提升企业管理水平才是目标，这是顾客满意度调查的初心所在。

质量管理有一条准则叫做“全员积极参与”，什么是积极参与呢？就是指全体人员参与质量管理活动并为之做出贡献，以实现共同的目标。很多企业只是单方面要求全员积极参与，而对员工提出的意见建议不予理会，甚至没有收集意见建议的机制，大家积极参与的积极性从何而来呢？切记，管理一定要激发人们心中的善意，才可能取得理想的效果。企业只是单方面提要求，换来的只是一厢情愿。

GJB 9001C-2017对相关方需求和期望的要求有六个字“确定”、“监视”、“评审”，就是要明确相关方需求和期望的范围；收集起来组织评审，逐项甄别意见建议的价值，能采纳的予以采纳，不能采纳的解释清楚；同时监视需求和期望的变化情况，以便不断优化质量管理做法。这样就形成了一种宽松的质量氛围，可以有效调动相关方的积极性，为质量改进提供持续稳定的输入。

四、务实改进是基本方法

传奇教练大卫.布雷斯福德爵士是一名顶级体能专家，是英国国家自行车队成功背后的绝对动力。1997年，布雷斯福德成了英国自行车协会的体能主管后，对英国自行车队的成绩产生了巨大的影响。英国队在2004年、2008年和2012年奥运会上荣登自行车项目奖牌榜榜首，并在2007到2017这十年间，拿下了178座世界冠军、66面奥运金牌（含残奥会），5次环法自行车赛的胜利，世人普遍认为这是自行车运动史上最成功的一段表现。为了表彰他对英国自行车运动的巨大贡献，布雷斯福德在2005年和2008年分别被授予大英帝国勋章。2012年，他因在伦敦奥运会和残奥会上带领英国自行车队取得优异成绩而被封为爵士。

布雷斯福德与其他教练的不同之处在于，他致力推行一种被他称为“边际效益”的策略，即在做每件事的时候，寻找微小的改进空间并不断改进和提升。布雷斯福德说：如果你把所有能想到的关于骑自行车的要素都分解，然后争取每一项都提高1%，当把它们放在一起时，你就会得到显著的进步。”比如说要求厂商重新设计自行车坐垫，使其更舒适；在轮胎上涂抹酒精，以获得更好的抓地力；要求车手在骑行时穿电加热的骑行短裤，以保持理想的肌肉温度，并使用传感器来监测每个运动员对特定训练项目的反应；他们甚至还有团队在风洞中测试各种面料，不断要求厂商改进以提升空气动力学效果。

但布雷斯福德和他的团队并没有就此止步，而是继续努力，在很多被忽视和意料之外的领域，都要求做到1%的改进。他们测试了不同类型的按摩凝胶，看哪一种能最快地恢复肌肉；他们雇佣了一名外科医生来教每一位骑手如何洗手以减少感冒的几率；他们确定了枕头和床垫的类型，从而为每个人提供最佳的睡眠；他们甚至把车队车辆的内部漆成白色，这样容易发现灰尘，从而避免精心调校过的自行车沾染灰尘以致降低性能。

这些数以百计小细节的改进和积累，给车队带来的改变比任何人想象的都快。在布雷斯福德接管五年之后，英国自行车队在2008年北京奥运会的公路赛和场地赛项目上占据了统治级地位，他们惊人地拿走了五分之三的金牌。四年后的伦敦奥运会，英国人再次令人瞠目结舌，他们创造了9项奥运纪录和7项世界纪录的骄人战绩。

GJB 9001C-2017的条款10是“改进”，质量管理的七项原则其中之一也是“改进”，可见“改进”在质量管理过程中的重要性。

在企业质量管理过程中，有很多问题一直存在却提不出有效的解决措施，比如：项目策划有效性不足、设计开发控制薄弱、外协外购质量问题居高不下、文件和记录问题较多……，这些问题看起来都“非常简单”，简单到只要认真负责就可以避免；这些问题看起来都“微不足道”，不会对经营指标产生任何不利影响，但就是这些微不足道的简单问题，却是企业历次审核的问题多发区域，也是造成很多质量问题的根源，很多企业想了很多办法却不能有效解决，成为了质量管理的瓶颈。

企业质量管理为什么会出现这些顽疾呢？

这与企业不能“务实改进”直接相关，正是因为这些问题的“微不足道”，虽然存在多年却没有引起高层领导的重视，所有没有足够的资源投入去解决；正是因为这些问题“非常简单”，领导们就会错误的认为只要员工认真就可以解决，不必小题大做；结果呢？企业投入资源不多，部门怕担责任就采用“形式化”改进，或者避而不谈，没有针对问题深入分析原因，务实采取改进措施，才最终导致问题的长期存在。

相信我，虽然这些问题看起来简单，但既然存在多年，必然有其存在多年的原因，解决起来绝不简单；虽然这些问题看起来微不足道，但却能反映出一家企业的质量管理水平，请朋友们重视起来吧。

务实改进既适用于质量管理，也适用于工作生活，巨大的胜利往往是持续的小进步和提高长期累积的结果。

五、只有时间才能给出最终答案

有这样一道数学题：“1的365次方等于1，1.01的365次方约等于37.8。即便是每天进步0.01，一年下来也会收获37.8倍的回报。”变化之大，令人惊讶。从“0.01”到“37.8倍”，裂变的背后蕴含着日积月累的力量。但遗憾的是，有的人看不上“0.01”，有的人坚持不了。殊不知，没有前面的“微”，后面的“著”就成了无源之水、无本之木。

积微成著，重在积累、贵在坚持。罗马不是一天建成的，质量管理水平的提升也不能靠一次或几次轰轰烈烈的短期运动实现，需要在三到五年，甚至更长的时间内，坚持正确的方向，结合相关方建议，通过一个个微小的改进工作来实现。但行好事，莫问前程，时间会给出最终的答案。

六、最后的话

质量管理是做出来的，不是写出来的，更不是说出来的，“务实”是提升质量管理水平的第一要务。只有在正确的方向上，做好一系列细微的改进，积微成著，聚沙成塔，才是提升质量管理水平的有效方法。