〖提要〗团队是人的集合，认识人性的本质，并用价值观去统一思想的重要性是显而易见的，“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，道出了团队建设的真谛。

物质基础决定上层建筑，对于团队建设，分配问题是无法回避的难题，如果不能处理好该问题，团队建设就是一句空话。

真正的团队应坚持以专业能力的分工和协同为方向，团队各成员以其各具特长的专业能力形成团队内的分工、团队外的协同，从而达到对外团队品牌的增值，也能够实现团队内部的合理分配和相互提高。

四、高度认同团队价值观且能力互补的成员

人与人之间能够加入同一个团队并相互信任合作是因为各自的梦想可以合并，一起前行的道路上会因为很多原因争执不断，但始终沿着大家最初确立的方向，是团队可以长久的根基。

团队是价值观的共同体，每位成员有着共同的追求，相信团队可以承载自己的梦想。价值观共同体的思维模式是：组织成功了，个体就成功了。不同的发展阶段可能会有不同的价值观，发展理念很有可能发生变化，因此，理念与价值观的塑造，应是团队不惜花费大量的时间等成本去不断深化和巩固的永久任务。

《孙子·谋攻》中说：“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，道出了团队建设的真谛。律师团队的建设和管理，专业化的养成和分工，离不开同心同德的愿景和令行禁止的要求。

马云认为中国最好的团队是唐僧西天取经的团队。作为取经团队的领导，虽然唐僧没有什么魅力，也没有什么能力，他对完成取经工作非常执着；作为取经团队的骨干成员，孙悟空武功高强，但缺点也同样明显，如脾气急躁；作为取经团队的重要成员，虽然猪八戒有些偷懒，但没有他生活中会少了很多的情趣；作为取经团队的辅助成员，沙和尚不讲人生观、价值观等形而上的东西，但工作上任劳任怨；作为取经团队的辅助成员，虽然白龙马主要负责交通运输，但关键时刻也会发挥独特作用。如果仅仅就个体情况来看，每个团队成员似乎都有各种不足。但团队组成后，虽然历经千辛万苦，最终出色地完成了取经的艰巨任务。马云说，我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。

在团队建设中，我们认为，对团队带头人、核心成员和新成员的要求并不完全相同。对一个律师团队而言，案源、业务和管理不可或缺，因此，合理配置团队中市场专家、工程师、管理者的铁三角结构，注重团队培训，引进信息技术武装团体的办公软件，从而提高工作效率和服务质量，是团队建设软、硬件建设的必然选择。

团队带头人是团队建设的灵魂，是队伍的司令兼旗手，其专业能力决定了是否有能力把旗帜举起来，其公心和决心则影响旗帜能举多久。汉高祖刘邦曾这样评价他政治集团的重要人物：运筹帷幄，决胜千里之外，我不如张良；镇守后方，抚恤百姓，筹措军饷，不绝粮道，我不如萧何；统率百万之军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三人，皆为人中的豪杰，我之所以能夺取天下，根本原因就在于信任他们。而韩信在答复刘邦询问时说，“陛下不能将兵,而善将将,此信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授,非人力也。”这可以从正面证明领军人物的重要性。对律师团队而言，团队管理者的个人能力强固然非常重要，但团队成员有共同的利益和追求，重视并激发出每一个团队成员的潜力却更为紧要。

律师团队离不开领头羊在道德方面的高屋建瓴和率先垂范。趋利避害是人的本性，这是认识人的起点，也是团队合作的本源。律师是一个理性十足的行业，从事律师职业的人更难以逃脱趋利的本性。“财聚人散、财散人聚”。领头羊的胸怀和高度在一定方面就决定了团队的优秀程度。

团队筹建初期，往往是团队带头人和核心成员放弃经济利益情况下起步的，团队带头人和核心成员如果没有共同的价值观和实现职业梦想的共同愿景，如果不能把眼光看的更远，把胸怀放的更广，团队就不会走得远、走得久。

有人说：律师团队应当是成员间的合伙，共同价值追求是团队建设基石，团队成员的专业水平与团队品牌价值之间相互背书。我们深以为然。

五、合理的分配机制和薪酬制度

物质基础决定上层建筑，对于团队建设，分配问题是律所无法回避的难题，如果不能处理好该问题，团队建设就是一句空话。情怀也好，理想也罢，也要建立在解决了基本的生活问题的基础上的，如果团队成员之间对分配机制不能达成共识，则往往会导致团队的分裂或解体。根据团队成员的业绩给予慷慨的薪酬，是让团队成员产生归属感和幸福感的一个基本要求。同样，对团队发展来说，只要有打造卓越律师团队的意识，慷慨的薪酬就是必不可少的。

薪酬制度是公司文化的反映，全世界采取合伙制度的机构多会采用“计点制”，比如绝大部分的英美律所。这个制度既能极大的提高合伙人的积极性和团队目标的实现，又能实现团队成员的高效协作和长久稳定，强调的是共赢和传承。

比如，相对“eat what you kill”（提成制）的分配制度，国内采取计点制比较成功的虹桥正瀚律师事务所采取的就是LockStep（意为“齐步共进”）合伙模式，彻底打破合伙人之间的边界，相互之间不再是竞争关系，而是同舟共济的“夫妻”式事业伙伴关系，把整个事务所打造成一支完全一体化的团队——既形成严格的专业分工，又根据客户需要全所范围内调动资源，来为客户提供最专业的法律服务。

其具体计点方式如下：

确定每个合伙人的起始点数（最低2点，最高50点）。

每年小考一次，分不合格、合格、优秀三档，分别视情在0-2点的幅度内加点。

每满三年大考一次。不合格者可降点，优秀者可突破2点加点。但每个人调整的点数，不超过其上年度点数的一半，且全体合伙人总调升点数不超过上年度合伙人总点数的10%。

每个人到50点封顶。

考评由考评委员会参考合伙人述职报告，由委员依据各自内心的主观评价，投票表决得出不合格、合格、优秀的考评结果。

合伙人分红：

某合伙人当年分红=（事务所当年度可分利润–发展等三项基金）÷全体合伙人当年度总点数×某合伙人当年度点数

当然也有些合伙人确实个人能力强、综合贡献大，甚至出现短期内创收突然爆发，对比此前已确定的分红点数似乎有些吃亏。虹桥正瀚对此的解决方式：一是每年都会预留一笔合伙人奖励基金，对于当年有特别贡献的极个别合伙人（未必一定是创收贡献特别大的人）可以予以一定奖励（奖励范围不超过合伙人总数的20%），且单个合伙人的奖励金额非常有限（该种奖励近年已很少发生）；二是在三年考核时对其贡献做综合考量，确属优秀的按制度规定升点，从而形成长期激励。

而我们比较熟悉的iCourt从创立之初就采取计点制的分配模式，根据每个合伙人的点数确立利润分配中的比例。创始合伙人之间会依据每个人的资历、资源、影响力和可能产生的贡献确定每个人的起始点数，引进每一个合伙人的时候，也会根据这个原则由大家共同确定。点数确定之后只代表当年的一个分配比例，每年年底会根据这一年的实际贡献进行考评和点数调整。

计点制的薪酬体系让每个合伙人的成功都建立在别人成功的基础上，因此大家会愿意根据整体利益进行积极的分工和协作，每个人发挥长板，专注优势，通过协同把蛋糕做得更大。但同时因为共享成果和严格考评，这个薪酬体系又会给合伙人之间施加竞争压力，促使其不敢懈怠，努力做出对团队更大的贡献。

当然，在实施计点制的薪酬分配制度时，应模糊收入与创收的对应关系，这可能让部分创收较多的成员感到不公，但这一做法却保证了团队整体建设的健康发展。其原因如下：一是律师业务从客户关系、业务开发、业务承办到实现营收，真正要做好，应该是一个众人合力的系统工程。将业务营收计于某一个或几个合伙人名下既难操作也很难做到公平合理，更重要的是会严重影响合伙人参与合作的积极性，从而形成内部壁垒。二是有不容忽视的客观原因，即：合伙人对团队的贡献大致分为两部分，除创收外，还有其付出的工作时间，包括亲自承办案件的时间，参加团队管理的时间，对律师培训、指导的时间，为团队品牌发展社交活动的时间等。如对这些付出忽视，收入唯创收论，会使成员对团队的公共事务漠不关心，最终导致一盘散沙的局面。第三，并非每一名团队成员都长于创收，创收也不应是衡量团队成员贡献的主要标准，很多务虚工作、战略投入也需要团队成员积极参与，每位团队成员只要依其所长做好各自岗位工作，就是对团队最好的贡献。第四，多数律师天生会将自己开发客户视为“天职”，但年轻律师若过分早投入客户开发，一是业务不能沉下心，小有所成后就不再精进，与团队追求极致的理念是相悖的；二是如果有个人创收、特别是因此获得利益，就会计较个人利益得失，工作时对待自己的业务和团队的业务难免会有偏心；三是对其他踏实投入本职工作的律师也有失公平。

六、专业分工、高效协同、一体服务

团队化必然要求专业化，想实现专业化的律师就应该是一枚钉子，盯准目标后潜心进行研究。

一个人做某件事感到兴奋，那一定是他喜欢做愿意做并且擅长做的。就我们律师来说，有人可能擅长庭审，有人可能喜欢研究，有人可能对市场有着与众不同的嗅觉，有人可能乐于团队管理，有人善于技术支持。当我们做自己喜欢做的事情时我们才可能把工作做得更极致。

客户的法律需求往往多元化，一、两位律师或某一专业的团队往往难以满足全部需求，这就需要团队各专业之间能够形成高效的组织协同，统一对客户提供法律服务。

坚持专业分工，目的就是以最优资源服务客户，从而在法律服务市场上取得服务优势。真正立于不败之地的律师团队不能以“资源共享”和“营销水平”为合作的前提和核心，而应坚持以专业能力的分工和协同为方向，团队各成员以其各具特长的专业能力形成团队内的分工、团队外的协同，从而达到对外团队品牌的增值，也能够实现团队内部的合理分配和相互提高。

团队成员之间真正打破壁垒、同心同力，心无旁鹭、全力以赴，才能真正实现法律服务的专业分工。因为内部没有利益驱动和壁垒，客户委托事项可以获得最专业人员的专心承办，而承办人员长期承办某一专业业务，也逐渐能成为该领域的专家，二者形成良性循环。同时，通过设置专门岗位的方式，实现流程化、标准化，极大提高服务质量和客户体验。

团队内的专业化运作，配合高质量的团队管理软件，不仅可以提高工作和管理效率，保证服务质量，强化客户的体验感，而且可以加强案件项目的质量管控，降低律师的执业风险。

在这里，我想强调的是，团队的分工并非一成不变，而是参考现代企业管理中的轮岗制度，诉讼律师、非诉讼律师并非一成不变的，而是在合适的时间会有角色的转变，以此保证团队法律专业人员的全面发展，这样才能为客户更好更全面的分析问题和解决问题。

陈万财

国浩律师(乌鲁木齐)事务所

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