大家已经阅读了挣值系列的第一、二部了，今天是第三篇，关于挣值的测量。

要在项目上应用挣值管理的方法，必须能够测量项目的实际完成情况，即必须设法测量EV。项目上有开发活动、管理活动以及其他配套的活动，不同的活动类型测量EV的方法也不同。一般情况下挣值管理方法在WBS的较高层级开展比较准确，因为活动挣值绩效的测量误差可以在较高层次相互抵消。

项目上的活动可以分为三种类型

独立型活动（Discrete Effort）

是一种可分立的，独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接计划与测量。例如：设计活动、开发活动、测试活动等，可以为每个活动分配一个工作时长和相应的资源。

依附型活动（Apportioned Effort）

分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成独立型投人，但与可计量独立型的工作投入成正比。对于这种活动我们往往采用与之相关的DE活动的完成比例来计量其投入。例如与开发活动配套的质量保证活动，让开发活动已经完成了30%时，我们认为质量保证活动也完成了30%。例如：与软件项目的开发活动、测试活动配套的质量保证活动。质量保证是一个持续的过程。

支持型活动（Level Effort）

有时翻译成“投入水平”，那些不产生有形的终端产品的支持性活动上的投入，被称为支持型活动，有时翻译成“人力投入量，投入水平”。这种活动往往不容易分配“时间段”来计量其工作量，即不容易划分成活动1、活动2……等形式，是一个持续的过程，但是却会消耗项目成本。通常采用时间比例法来计量其工作投入。例如与之相关的独立型任务，持续时间为10天，当前时间点是第3天结束，虽然独立型活动未必完成了30%，但是我们计量LOE的已经投入了30%的工作量。例如：开展项目管理活动。为了做好项目，每周召开团队人员会议。

不管实际完成的水平如何， LOE通常不会产生错误的进度偏差；但LOE只有两种状态：做了或者没做，这就会导致这样的一种情况：绘制绩效曲线时，LOE还没有完成，此时认为LOE没做，但是实际的钱又花了，因此，LOE的存在可能会导致错误的成本偏差。还是以装修为例，你要铺200块磁砖，准备用5天完成，工人每天的工资是100元，到了第3天，不管铺的情况如何，你都得付工人300元的工资。这个就是人力投入量。

绩效测量计算案例

例题，有一个建筑项目，其中一个铺砖的工作包成本预算如下：

独立型工作 (DE) : 铺砖；计划: 10天铺完1,000块砖，费用 ￥10,000，每块砖￥10。

实际执行: 第五天结束后，共铺设300块砖。

依附型工作 (AE) : 视察；计划: 两次视察 预算：BAC = ￥2,000。

支持型工作(LOE) :行政管理；预算：BAC = ￥1,000 ；

问题第五天结束时项目的EV是多少？

计算步骤如下：

实体工作(DE)：EV=3,000

依附工作(AE)：EV=BAC * 300/1000=600 （按实体工作的百分比计算）

支持工作(LOE)：EV=BAC*5/10=500（按时间的百分比计算）

独立型活动（DE）绩效测量方法

通常用于独立型活动绩效测量的方法有：加权里程碑法、固定公式法（25/75；50/50；75/25；……）、完成百分比估算法、以里程碑为控制点的完成百分比估算法。

图A

（1）加权里程碑法

这是一种非常有效的绩效测量方法，尤其适用于那些单个工作包中包含多个履约期（通常以几周或几个月为一个履约期）的项目（如图A的第1项）。每个历时较长的工作包都会被划分成若干个可测量的里程碑事件，这样，一个履约期中就会有一个或若干个里程碑，标志着这一段工作被分成了有限的几份。每个里程碑都被赋予了一个具体的预算（权重），代表当该里程碑内的任务全部完成时，项目可以增加价值。这样，整个工作包的预算就按照这些权重被分配到了每一个里程碑内。注意，一旦任务开始执行，它的权重就不能再改变了。

要使用这种方法，就需要工作包负责人、进度安排人员、资源估算部门间有非常紧密的合作，否则就难以为所有的工作任务设定合理的里程碑权重值。在一些固定总价的项目中，通过这种方法可以决定如何支付项目期间的报酬，因为它是“基于绩效付薪”的。

（2）固定（开始／结束）公式法（25/75，5～50，75/25 等）

如图A的第2项。本方法在挣值兴起的早年非常流行，但近年来使用的频率有所降低。虽然这种方法非常容易理解，但若要能很好地发挥出它的功效，则要求工作包的时间周期较短，而且设计得较为详尽。

虽然我们只举了25/75，50/50，75/25这几个例子，但事实上，只要斜杠前后的两个数字加起来为100，就可以，比如10/90，25/75，50/50，40/60，90/10等，斜线后面的数字越大代表越保守。

当某些工作包的历时长度为一两个测量周期时，我们就可以对其使用25/75的方法。那么，25/75 到底表示什么呢？它通过工作包中某项特定活动的开始和结束，告诉我们工作包价值的实现情况。也就是说，如果我们发现该项活动开始执行了，这就说明工作包的预算价值已经实现了25%；如果我们发现该项活动全部完成了，那么工作包的全部预算价值就都实现了。

我们还可以用原料采购这项活动来做解释：当我们已经决定好要买什么，并且下了订单的时候，整个工作包的25%就完成了，即提前支付供应商25%的货款；当货物运到并开始使用时，整个工作包的价值就都实现了，即将剩余的75%货款付给供应商，中间不论实际完成了多少，工作没有全部完成都得不到剩下的75%货款。

例题：采用固定公式法计算工作的挣值

如图B，假定是一个项目的部分进度计划。该工作是由4个相同的模块组成，每个模块的预算为1000元。 计算三天结束时的实现值和估算结果并进行评估。分别使用完工百分比法和50/50固定公式法计算挣值。

计算过程如下：

在第3天，#1模块、#2模块已完成，#3模块完成50%，#4模块完成75%（按计划尚不应开始，说明实际上提前了）。

完工百分比法：

#1模块：PV1 = 1000，EV1 = 1000，AC1 = 1000；

#2模块：PV2 = 1000，EV2 = 1000，AC2 = 800；

#3模块：PV3 = 1000，EV3 = 1000x50% = 500，AC3 = 600；

#4模块：PV4 = 0（按计划不应开始，故不统计价值），EV4 = 1000x75% = 750，AC4 = 450；

故3天是项目的累积PV = 3000，累积EV = 3250，累积AC = 2850。

50/50固定公式法：

#1模块：PV1 = 1000，EV1 = 1000，AC1 = 1000；

#2模块：PV2 = 1000，EV2 = 1000，AC2 = 800；

#3模块：PV3 = 1000，EV3 = 500（已经开始尚未完成只计一半价值），AC3 = 600；

#4模块：PV4 = 0（按计划不应开始，故不统计价值），EV4 = 500（已经开始尚未完成只计一半价值），AC4 = 450；

故3天是项目的累积PV = 3000，累积EV = 3000，累积AC = 2850。

（3）完成百分比估算法

实际测量已完成工作量，并计算已完工量所占总工作量的百分比。图A的第3项能很好地说明这种方法。第三项上半部分的长直条表示的是一项完整的任务，而在下半部分中，这个长直条被分成了三段，表示这一整项任务被分割咸了三个子任务。

通过这种方法，我们可以在报告周期内，对项目工作完成的百分比进行周期性（如月度或季度）的估算。这是一种主观的估算，由每个工作包的主管负责具体实施。为了便于使用，工作包负责人只需要对本工作包的现状进行评估。他们通常会把目前的工作进程与自己的一些主观指标进行比较，从而估算出目前已完成工作的累计价值。

一般来说，本方法的主观性非常强，完全是个人的“专业”估算，缺乏确实的依据。这造成“估算”的活动空间非常大。比如，在计算某个阶段的挣值时，人们完全可以根据所谓的“专业估算”，降低挣值初始值，从而增加本阶段的挣值。

但是，由于这种方法的主观性太强，当项目工作者面对一定的绩效压力时，就会“不自觉地”形成一些自我保护性的偏差。事实上，完成百分比估算法本身并没有错，只要能把工作包定义得非常明晰，而且公司高层能周期性地审核估算结果的合理性，这种方法就没有问题。只可惜我们还是常常听到关于主观性的争论，因为公司高管认为工作包负责人对其工作成果做出了过高的估算。这是可以理解的，没有人会在向上级汇报时，把自己的工作成果隐藏掉一部分，尤其是在年底分奖金的时候。

也有些公司采用了一种设置“最高限度”的方法。根据公司的不同，最高限度的值会有所不同，但通常在80%-90%之间。我们假设某公司的最高限度值为80%那么，公司每次就只认可工作包负责人上报的主观绩效数据的80%，而另20%则暂时被扣存起来，直到整个工作包完成时再一次性返还。

（4）以里程碑为控制点的完成百分比估算法

我们用图A的第4项表示本方法。使用完成百分比估算法时可能存在隐瞒或虚报的情况，为了克服这种缺点，人们在挣值方法中，把主观估算法与里程碑法结合起来，希望既能利用主观估算法的简单易行，又能借鉴里程碑法的客观切实。

那么，到底怎么结合呢？我们可以在一整段主观绩效测量过程中，间歇地设立若干个里程碑，作为绩效控制“关卡”。每个里程碑都预设一个绩效估算的最大值，那么在该里程碑管理范围内的所有主观估算值都不能超过这个最大值，只有在达到了一定的预设客观标准后，主观估算值才能越过一个里程碑，走向下一个里程碑。

这种方法在任何行业和任何类型的项目中都非常适用。我们说，挣值方法之所以能受到广泛的接受，很大程度上是由于它在绩效测量的方便性和准确性上找到了平衡。而以里程碑作为主观估算控制“关卡”的这种方法，或许就是这种平衡的来源。

（5）依附型活动（AE）绩效测量方法

对于依附型活动可以采用分配式的绩效测量方法来测量绩效。若要在公司中采用这种工具，就要求组织本身的成熟度较高。它需要组织对历史绩效记录进行保留，并能清楚地理清各职能部门或功能单元间的关系。

工作包间常常存在着各种各样的联系，比如有些工作包的绩效表现就需要依赖于另一些工作包。在这里，我们把前者（也就是绩效结果基于别的工作包的那些任务）称作“被分配”的任务，把后者（也就是成为其他工作包绩效测量基础的那些任务）称为“测量基础”。其中，“测量基础”的绩效表现可以用前面独立型活动中的任何一种进行测量。

我们可以通过举例的方式来说明这种方法。在工厂里，有一个专门进行“生产检查”的工作单元，其工作绩效与那些被检查的“装配线”的工作绩效有着直接关系。当然，检查部门所创造的价值或者所需的预算要比装配部门低得多，可能只有装配部门的5%-6%。

一旦我们将检查部门与被检查部门间的对应关系确立起来后，检查部门的绩效就与被检查部门的绩效建立了直接关系。也就是说，当我们把“装配线”的绩效测量结果确定为某个值（比如我们经过测量，确认装配线已完成了48%的装配任务）时，“生产检查”的绩效结果就也是那个值（完成了48%的检查任务）。

在“进度绩效”方面，“被分配”任务与“测量基础”通常都保持一致，这是因为他们的计划价值和挣值总是保持一致的；但是，在“成本绩效”方面，由于“成本绩效偏差”取决于“被分配”任务本身的实际成本，所以很可能与“测量基础”的成本绩效不同。

其实，在软件项目中也可以发现这样的例子。比如，我们以“代码测试”作为“被分配”任务，以“代码设计”作为“测量基础”，它们之间就会形成如上所述的分配关系。

（6）支持型活动（LOE）绩效测量方法

在项目中有一类活动被称为“投入水平”( Level of Effort，LOE)活动，它们对项目起到了必不可少的支持作用。但是，与一般的活动不同，由于没有明确的交付成果，LOE活动比较难用通常意义上的“绩效结果”进行测量，所以我们通常用“工作时间”来测量LOE活动的绩效。比如项目经理的工作、项目管理人员的工作、进度安排、预算、采购、合同管理、现场工程师、保安、厨师、清洁员、前台等。可以这样说，LOE型的任务通常是些间接性的支持工作。

LOE工作包有一个很明显的缺陷——不论基准计划中该工作包的计划价值是多少，也不管实际完成的工作量是多少，只要工作包的结束时间一到，所有的计划价值都会“自动地”转变成项目挣值。这样，这些工作包的挣值就会永远等于计划价值，即便什么工作都没有做一挣值成了一个没有实际意义的概念。LOE工作会造成项目绩效测量的失真，把一些不好的绩效表现掩盖了起来。但由于项目中实在不能缺少这种类型的工作，所以我们只能转而讨论我们对于这种失真的容忍限度在哪里。

让我们再来看一个例子，有一个项目要开发一种新型高科技的传动机。遗憾的是，工程师们没能根据进度表按时发布设计稿，这样工程设计部的挣值绩效表现就落后于项目计划了。理论上来说，由于设计稿的延迟发布，制造车间的正常运作也会被打乱。然而，我们却惊奇地发现，制造车间并没有因此出现负的进度绩效偏差值，而且他们的成本绩效表现良好！这怎么可能？制造车间怎么可能在没有按时拿到设计图的情况下，产生正的进度绩效偏差呢？

经过调查，我们终于发现了其中的原因。原来，是这个项目的绩效测量体系出现了问题。工程设计部采用的还是独立的绩效测量方法，而生产车间却私自将绩效测量方法改成了LOE。虽然生产车间实际上并没有生产出什么东西（因为还没有设计图，但LOE 却显示所有的计划价值都已经实现了。幸亏项目的进度系统如实地向我们反映了这个问题，让我们发现LOE绩效测量结果与实际完成工作情况问的差异。

那么，我们应该如何处理由LOE 失真所造成的这种差异呢？有两种方法，一种是对LOE工作进行量化，另一种则是对LOE工作进行隔离。下面，就让我们一起来看看这两种方法。

首先，是量化LOE工作的方法

每当我们在项目基准中加入LOE任务时，我们就要清楚地认识到这份LOE任务的加入，会给基准造成怎样的负面影响。我们需要估算每份LOE任务的价值，并用LOE任务的价值除以项目基准的总价值，从而把LOE任务进行量化，明确它对项目基准的影响。

如果没有通过上面的量化手段，或许项目经理们永远都不会意识到，原来LOE在他们的项目基准中占有这么高的比例。那么，过高比例的LOE会对项目产生什么样的影响呢？它会影响挣值方法在项目中的正常使用。因为人们会在大量的任务中，用“投入水平”估量自己的工作表现，从而造成没有人去关注真正的绩效结果。而所谓的“投入水平”也根本没有用科学绩效测量的方法进行计算，只要大家“挨”足一定的时间量，全部的计划价值就会自动变成挣值了。因此，如果LOE任务的价值超过了总基准价值的15%-10%，那么顷目就难以测量出真正的绩效值。项目必须严防过多LOE的干扰！

那么要怎么防呢？项目中必定会有一些LOE任务，这是合理的，也是必需的，比如项目经理的工作。但是，过多的LOE会对项目绩效测量的准确性产生干扰。这时，我们可以尽量用完成百分比法对所有的LOE任务进行主观的绩效估算。相对于LOE所造成的失真，由主观估算所带来的那些误差是完全可以接受的。

其次，是LOE工作的隔离方法

然后，再让我们看看隔离LOE任务的方法。在这种方法中，我们要把所有的LOE任务都隔离在正常的绩效测量基准之外，从而防止整体绩效测量的失真。图C可以帮助我们更好地理解这个方法。

图C

所有的项目都应该使用WBS对项目范围进行完整的定义。对于那些有项目可交付成果的独立型任务，我们采用独立的挣值测量方法；而对于那些没有可交付成果的任务，我们可以把它们隔离成一个单元，称作“项目管理及所有其他LOE投入”（如图C最右边的部分）。这样，我们就不需要花心思去对那些LOE进行绩效测量。因为事实上，它们除了能表示某一段时间已经过去了之外，其他任何意义都没有。

对于绝大多数的项目而言，LOE的存在是不可避免的。如果你允许你的项目基准中存在LOE，那么你就必须采取一定的措施对其进行管理。首先，你要清楚地知道项目中到底有多少LOE，然后你可以选择将这些LOE 转变为独立型的绩效测量（完成百分比估算法），也可以选择将所有的LOE都彻底隔离在绩效测量的项目基准之外。