辅导有方
例子：网球教练，滑雪教练也能教，不用示范，一边看一边提问。
教练式陪伴，高质量的提问，激发潜能的二个机关，责任，让他意识到他自己的责任。只要没有大问题，都让他们做尝试，发自内心相信员工。产生责任感，动机问题。觉察，能力问题。不要控制型直接给指令，不是盯着球，而是观察细节。
GROW模型
第一，设定目标，你的目标是什么，希望什么时候可以实现，实现目标的标志是什么。
第二，梳理现状，搞清楚问题的原因是什么，目前的现状是怎样的，你都做了什么去实现目标。都有谁与这个事情相关，他们都是什么态度，是因为什么原因让你不能实现目标，和你有关的原因有哪些，你都试着采取哪些行动。
第三，找到更多的解决方案。为改变目前的情况，你都做了什么，可提供的方案有哪些。你曾经见过或听过别人有好的做法吗？你认为哪一种选择是最有可能成果的。这些选择的优缺点是什么。方案的整体数量。如我们清除了障碍，你会怎么做，还有呢，还有呢。把创新的想法发表出来。想法仅供员工参考。
第四，强化意愿。你最终的决定是什么，选哪个方案付诸行动。明确的时间节点。评估执行计划的意愿。范围是1-10分，你会对自己的方案打几分。8分以下很难坚持下来，减少工作量，或增加时间。
打胜仗，士气低落时
例子：王行长，没有争先争优的意识。合唱比赛。登上了总行的舞台。亲自加入表演。《我是明星》，转变固有思维。竞赛文化。高标准严要求。万事都要尽全力。能力，职位价值。
带领团队打胜仗，持续带领团队打胜仗。
做好过程管理，找到正确的发力点。
预热期，大家对这个事不上心，认为这个事情不重要，或者认为时间还早着呢。甚至根本不知道当下要做什么。结果等到真正要交付的时候，临时抱佛脚手忙脚乱，变成了一场乱战。项目立项会，全员宣讲会和培训会。终极目标是什么。各自目标，能够投入的资源讲清楚，把丑话说在前面。目标为什么对公司重要，为什么对团队重要，为什么对团队重要。接下来怎么做，节奏是什么。甘特图。趁热打铁。任务拆解。
被战期，状态切换。紧迫的氛围。作战室，军令状和目标看板。项目组成员沟通。有仪式感的动作。宣誓的行为。职责和目标。对赌模式，“跳草裙舞”。
冲锋期，挫折，退堂鼓。把握好冲锋的节奏。业绩的节奏感。开门红（小项目），里程碑，尖刀连，负责人带头攻克难关，冲在一线。给团队打样。做好总结和表彰，为战役画上圆满的句号。为下一场胜战做好铺垫。留下暂时的制度和流程。为下一场发了做好准备。作战计划。
以身作则怎样让员工愿意跟随你
兄弟们跟我上，兄弟们给我上。想要当领导还说发挥领导力。只有少数人感兴趣。面对集体难题，挺身而出。以身作则。承担责任的心智模式。方福特，默认设置时追随而不是领导，人越多越安全，模仿来学习。试错是有危险的。领导者大部分时候是需要反人性的。
关于南极探险的故事，1914年，冰面10个月 28人企鹅肉喝冰水。5个月时间。象岛，进一步冒险，5个人。16天，南岸。北岸3人60小时不吃不喝不睡。英国出发，2年零一个月。沙克尔顿有想法，有坚定的信念。有信心，有行动，有责任。跟我上。
贝索斯，亚马孙的创始人。亲自跟工人一起配送货物。团队大战的时候，艰难的硬战。
客服，亲生经历。体验客服工作，情绪垃圾桶。小零食，各种后勤保障工作。跟他聊聊天，舒缓情绪。需要解决实际问题的时候，躬身入局。
危难时刻，艰难硬战，找不到结局方案的时候。
信任为上，让员工心无旁骛往前冲。
信任和激励的关系，职业信任、专业信任、管理信任
由内而外的付诸行动，三步走
设定规矩，对齐标准，让团队公开承诺
容易落地，犯规了容易识别的小规矩。语言上要求，不能说搞不定任务是因为一二三，完成这个任务需要的支持是一二三。日记周期整个部门。NONO说到其它部门不能说NO.
规矩为业绩服务。
对齐标准，为什么要这么做，合法地位。卡特，做俯卧撑。26输了22次，投篮没有问题，体能上。体能短板补上去。对规矩心服口服。
明确标准动作，什么时候能有意外。标准意外的情况。规矩如何落地，违反有什么后果。轻松小惩罚，过马路闯红灯都关起来，喝奶茶，表演一个节目。
要作出公开承诺，一旦违规作出惩罚，承诺和一致心理。越多人知道，越容易坚持。内部信任。
战略 x 执行 x 信任=结果
信任影响效率和成本、信任税，还是享受信任的红利 信任是激励的最高境界
激励老人
第一，老员工熟悉业务经验丰富，有很多关键业务，关键技术都掌握在他们手上，离开了就是釜底抽薪
第二，老员工因为在公司的时间长，往往资源比较丰富，无论是人脉资源还是工作资源都是能很好的助力你完成团队业绩
第三，老员工在公司往往比较有话语权，如果能够获得他们的支持，你会有种如虎添翼的感觉
唤醒他们，识别那些员工，工作意愿度降低，业绩低于员工平均水平，提出离职。打鸡血很难起到长期作用。
三步激励，第一步，通过谈话达成对方现状的共识，确认对方想改变的意愿。第二步，找到老员工状态出问题的原因，搬走这些障碍。第三步，帮助老员工建立长期自我激励的路径。
软硬结合谈话，软的部分，肯定贡献。我今天想和你聊一聊，你目前工作中的事情，你在公司这么多年啊，对公司的贡献大家都是有目共睹的，而且啊，你现在是团队里面最资深的员工了，很多方面你都起到榜样和表率的作用。同事我也想表达一下我的期待，最近在几个项目上，无论是销售额还是转化率，我认为你没有达到我对你的预期，所以今天我想和你谈一谈，看我的有什么可以帮到你的地方。就事论事。发展类，收入类，情感类。比一般的员工高半级。能力问题，能力瓶颈，高低搭配，不适应新的模式，对公司的熟悉度，对业务的理解。老员工教新员工品牌传播和客户管理，而新员工教老员工如何引流转化。盘活。薪酬倒挂，尽快把收入拉齐。设立入职周年奖，比如老员工任期满3年之后，就能拿到一笔额外的入职周年奖金，这样既没有打破薪酬结构，也能给老员工有个交代。缺少被看见的机会，默默无闻的付出被看见。因人设奖。给一个经常给提建议的老员工，发一个诸葛军师奖，给一位勤勤恳恳的老员工发了披星戴月奖，给能力强的员工发了所向披靡奖。一种被看见。职业倦怠。老事情新做法，鼓励员工尝试新的方法，用新的技术完成熟悉的工作，争取能够降低成本节约效率。，还能提高产出。另外一种叫做新事情老做法，把团队里开拓创新的项目交给他们，发挥他们的经验优势，在一些很难拿下的项目上，做出突出的贡献。搬走了业务障碍之后，下一步就是帮忙老员工房建立长期自我激励了，良性循环，第一，找到老员工擅长的工作或者能力，把它无限放大，第二，充分发挥老员工的优势，并建立优势和业绩之间的正向反馈，第三，通过各种表扬增强正向反馈的效果。最好的人教更好的人。
激励新人
能力强，对新团队不适应，很难出业绩。是否能快速融入团队。6个关键时刻。
首先，是发放入职通知书的时候，请注意，帮助新员工融入团队，不是从入职那一天开始的，而是当你给她发入职通知书的时候，就应该是你关怀他的起点，他收到你的入职通知书，并不意味着他一定会来，因为从拿到入职通知书到正式入职，还有一个空窗期。如果她足够优秀的话，别的公司很有可能就会乘虚而入。直接给你截胡了。给他安排一个小伙伴，年龄相仿，工作经历差不多，业绩好，正能量，新员工遇到的所有关于公司的问题，都可以直接和这个小伙伴沟通请教。生活化的交流。如果流露出不想入职的意向，第一时间安抚和挽留。
入职第一天，换工作对于员工来说是一件大事。有的人几年才换一份工作，所有是特别慎重的事情，容易产生动摇，提前让员工做一份自我介绍的PPT,等新员工入职的那一天，让她在团队面前做一次亮相。当然也要向团队隆重的介绍他，告诉其他人我为什么招聘他来，我是看中他身上哪些优点，同时也要让团队里的每个人，给新员工做一次自我介绍，让他尽快的和周围的同事熟悉起来。这个时候最好给新员工准备一份见面礼。如职场类的书籍。在扉页上写上对他的寄语。甚至还可以邀请团队里所有的伙伴一起来签个名。把第一天的仪式感拉满，记住，这是他人生理非常重要的高光时刻。必须要充满仪式感。
第一周结束的工作汇报。在第一周里，新员工对工作流程，应该有初步的认识。也开始接手了一些工作。但这个时候什么事情重要，什么事情不重要，心里还是没有数的，让他误打误撞，很有可能不懂分配优先级，导致短期之内出不了业绩有挫败感。帮助他梳理工作的优先级，还可以听听他的成长情况，看看有没有那些棘手的问题需要你的帮助，同时你还需要给他不知之后的工作安排
第一个月结束的时候，安排一次集体团建活动，郊外走走，聚餐，CS等，创造一个脱离工作之外的环境，因为在工作的过程中不会有太多的私人交流空间，而团建的目的就是让大家玩起来，帮助新员工尽快融入团队，而且锻炼他和团队之间的这种默契感。
新员工第一次遭受挫折的时候，不管什么时候发生，原因是什么，你都要第一时间来介入，新员工犯错误往往是来自于缺乏经验，活着的对新团队的规矩不熟悉，要是老员工犯了错误，会对问题的关键看的很清楚，他既不知道这个问题的后果有多严重，也不知道应该怎么改进。很容易因此心态失衡，做事情就变得缩手缩脚起来。要帮助老员工很容易，你只需要指出她改进的123点，她就会自己去解决问了，但是对新员工的辅导方法，分三步，第一稳住情绪，第二，复盘原因，第三，总结教训。从做的好的方面讲起，梳理项目中的问题，规避责任相关的话术，要把重点放在提升空间上。在项目的过程当中，你看到了什么没有做好的地方吗？以后再出现类似的情况，你认为应该如何提升。不管下属说什么，不要打断。等他说完之后，再帮她从失败中总结教训。不要说我认为下次应该怎么样怎么样，而是要用如果遇到类似的情况我会怎样来处理。分享你的工作经验，更让下属感觉到你对项目的反思和自我复盘。错误的经验落实到下一步的提升计划上。
新员工第一次获得胜利的时候。终于能够体现他的价值，帮助他在团队内做宣传，把团队召集到一个办公室，让新员工隆重的分享他的成功案例，他做了什么，过程中得到了大家哪些帮助。最后取得了怎样的成绩。必要的时候要在第一时间抄送给你的上级，让更好层知道，而且肯定这位新员工取得的成果。表彰在工作中提出的一个非常小的改进建议。
