一、Prosci的ADKAR 模型

    一种目标导向的变革管理模型，来指导个人和组织变革。

    ADKAR 变革模型由Prosci的创始人 Jeff Hiatt 创建，它是一个缩写，代表为了成功地变革个人必须实现五个階段：认知，渴望，知识，能力，巩固®。模型允许领导和变革管理团队将他们的活动集中在推动个人变革的事情上，从而实现组织成果。

    更注重个人：成功变革的秘诀在于更简单的事情：如何促进一个人的改变。、  

    ADKAR定义的目标和结果是循序渐进的和累积的，为了有效地和可持续地进行变革他们是一定要依序达到的。

    变革发生在两个层面：有商业层面的变革和人的层面的变革。成功的变革是两个层面的变革同时成熟的结果

    一个很好的例子是增加一个规律的锻炼方案；许多人尝试改变，但要却无法维持一段时间。

个人层面的五个变革

    1、认知

    您的员工认知到需要变革吗？如果实施变革，员工没有认知到需要任何变革，那么他们的反应可能是：“这是浪费时间，以前很好”。认知到变革是商业或组织的需求是非常重要的。认知可能包括向员工解释旧软件将不再由供应商支持，新软件是满足客户需求和提高效率所必需的。当组织的认知信息来自于组织中最高层领导时最有效。基于这种认知，反应可能会非常不同：“这多久会发生，这会对我产生什么影响？”

    ——个人观点：统一这种变更，很多事情是需要领导层面的支持的。如果领导只是引入，而不跟进，很难进行下去。

    2、渴望

    您的员工是否有参与变革的渴望？如果员工不想改变，您可能会听到：“我对变革不感兴趣。它对我有什么好处？在这种情况下，抵制变革的员工的直接经理或主管是提供帮助的最佳人选。他们最接近员工，最了解他们的日常工作。通过一对一的交谈，经理或主管可以发现员工的个人抵制理由，并可以消除员工进入变革遇到的任何障碍。经理或主管也可以通过将变革转化为有意义的术语来帮助创造渴望，并帮助回答“它对我有什么好处？”。虽然经理在这里起着关键作用，但最终员工必须根据自己独特的动机做出个人决定来参与这一变革。

    ——个人观点：教练首先要让领导渴望改变。现实中这种单独谈判其实很少，大家只是上下级关系，很少单独谈判

    3、知识

    您的员工有变革的知识吗？为了有效地变革，您需要知道如何转变。只有在认知和渴望的里程碑达到之后，才能提供知识建设。如果在此之前提供培训，员工将不会将培训与变革挂钩，也不会从事知识建设。要培训投资产生效用，也要确保培训具体针对员工在变革中的角色而制定的。

    ——个人观点：导入的变革培训可以简单一些，如果后期有可能的话。需要进一步的只是培训，有了之前的实践经历，培训才更有意义

    4、能力

    您的员工能把他们的知识付诸实践吗？知道如何在将来变革后的状态下工作和有能力在在未来变革后的状态下工作是非常不同的。如果一个员工有知识，但没有能力，您可能会听到：“我没有做对这些新的步骤”或“我做到了，但它花费我两倍的时间”。为了弥合知识和能力的差距，员工将在一个他们可以犯错误，并允许提出问题的实际辅导和实践的环境中得到收获。为了实现变革，员工也需要时间让他们具备能力。当能力达到，变革就会发生，您会看到新的行为表现。

——个人观点：变革需要时间，不是一蹴而就的。不要奢望一步到位，可能会有所牺牲，但牺牲后带来的价值也是巨大的。

    5、巩固

        您是否有适当的巩固措施来防止您的员工恢复旧习惯？当巩固措施不到位，员工可以使用变通或依靠他们的旧表格而不是新系统工作。您可能会听到这样的话：“新的方式花费的时间太长了；我要继续以我的方式来做”或“我老是忘记包含新部门”。人类的大脑有思维方面的习惯，并且生理上我们被训练成恢复旧习惯。我们必须有适当的巩固措施来维持变革，监控变革是否持续，变革在哪里发生，庆祝并认可它。积极的认可是奖励员工做出改变并证明参与的重要性的好方法。如果一些员工正在恢复旧的程序或习惯，检查他们是否需要更多的培训或辅导，并强化他们渴望以新的方式继续工作。

    ——个人观点：做出变革存在困难，但是把变革坚持下去，形成新的模式更难。需要不断的训练坚持。至少半年效果才会明显

行动步骤

如果需要认知：讨论和探索变革的原因和益处。讨论不变革的风险以及为什么现在需要变革。

如果需要更多的渴望：为了推动这个人前进，你必须理解并解决他们内在对变革的渴望（这可能来自消极或积极的后果）。这些激励因素必须大到足以克服个人抵制变革的门槛。

如果需要更多的知识：避免细想变革的原因和激励因素，因为这是不必要的，可能会让人泄气。现在集中在教育和培训所需的技能和行为向前迈进。

如果需要更多的能力：首先，需要时间来培养新的能力和行为，而这个人仅仅可能需要更多的时间来熟练地形成新技能。第二，需要进行持续的辅导和支持 – 考虑使用外部人员参与、持续支持和指导。

如果需要巩固成果：调查是否有必要的因素存在，可以防止人恢复旧的行为。解决诱因的问题或不宜新方式行动的后果，同时重新识别知识和能力的里程碑，随着流程的发展和演变，有可能需要更多的培训和教育。

ADKAR 变革模型是领导者和变革专家必不可少的工具。它是有效的，易于掌握，可以应用在各种各样的组织变革环境中。

二、科特8步法

哈佛商学院终身教授约翰·科特在《引领变革》等著作中提出“变革八步法”，通过“增强紧迫感、建立指导团队、设定愿景、感召众人、赋能行动、创造短期成效、再接再厉、巩固成果”，不断提升动力、减少阻力，在持续变革中步步为赢。

未来已来，唯变不变。

在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价。

成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含8个步骤：

1、增强紧迫感

采取行动的重要性。让人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”

紧迫感有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。

关键行动：

分析市场及竞争

定义并讨论危机、潜在危机，或主要机会

通过戏剧性的、引人注意的方式帮助人们目睹、感受

2、建立指导团队

有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有一定可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。当从事具体变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就难以继续开展了。

这一步的结果是一支具有领导才能、公信力、沟通技巧、权威性、分析技能和紧迫感的团队准备开始工作：指导整个组织进行大规模变革。

关键行动：

    组建一支有足够能力的指导团队引领此次变革

    鼓励这支团队相互合作

    ——个人观点：仍旧是现实领导先动，影响下属

3、设定愿景指导团队会为此次变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。让大家清楚认知变革后的未来与过去会有怎样的不同，未来将如何变成现实。

关键行动：

创建一个用以引导变革工作的愿景

规划实现愿景的战略与首要任务

4、感召众人

接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有的相关人员。领导者们需要把简明扼要的信息通过通畅的渠道传达下去。这步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。

让尽可能多的人理解并接受变革愿景和策略。人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同。

关键行动：

使用所有可能的沟通渠道传达变革愿景和战略

领导者们言传身教新的行为方式

5、赋能行动

要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分赋能。通过赋能，可以尽可能地为那些愿意投身变革的人扫除包括人在内的障碍。

这一步的目的是让更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动，对有些员工来说，这也意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。

关键行动：

排除变革障碍

修改严重阻碍变革的系统或架构

鼓励冒风险和尝试非传统的主意、活动和行动

    ——需要领导的赋能赋权、进行支持

6、创造短期成效

设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。

尽快取得一些看得见成果的胜利。这样，人们进行变革的信心和士气会被不断建立起来，抵制变革的人会越来越少。

关键行动：

计划并创造能被看得到的改进

认可和奖励那些参与改进的员工

    ——选择小团队先做出效果，然后再扩容

7、再接再厉

取得最初的成功后要加倍努力。不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。

关键行动：

用已经建立起来的可信度对系统、架构进行修改

招聘、升职、发展那些能够推动变革的员工

将新项目、新主题、变革推动者等引入流程

    ——个人观点：走到这一步真的很难，上面短期效果还可以，长期很难坚持，也有可能我还没有找到方法。

8、巩固成果

培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念。适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。（否则）在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。

虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。坚持新的行为方式，确保它们成功并日益强大，直至取代旧传统。

为了保持整个组织的紧迫感，在很多情况下，你需要一种来自外部的刺激。你必须让他们发自内心地产生一种真正的紧迫感，让他们自己意识到“我们的潜力还没有完全发挥出来。我们需要做的事情还很多，应该更加努力。”

关键行动：

估算新的行为与组织成功之间的关系

确保领导力发展与继任计划匹配新的方式

这个世界是相当复杂的，有些过程并不一定要严格遵守这8个步骤，但它们却是许多组织变革当中所必须遵守的基本模型。

——需要老员工带动新员工，不断的重新

参考：

作者：b8c1c3afebbb

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来源：简书

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