是不是所有的公司，无论大小，都需要战略？当然，毋庸置疑。
是不是所有的公司，无论大小，都有战略？这可不一定。事实上，很多公司都没有战略，包括很多大公司。
这就好比活着的人很多，活得明白的很少。活得明白的公司也很少，得过且过的有的是，包括目前过得还不错的公司。
战略意识更象是一种“居安思危”的意识，是不是每个公司都需要“居安思危”的意识呢？当然。是不是每个公司都有“居安思危”的能力呢？不是。有的公司命好，遇上大风口，也跟着飞上了天。人也是如此。
欧洲圣加伦管理学派的创始人，弗雷德蒙德·马利克教授把企业管理分成4个层次
最底层的是流动性管理，目标是现金流。如果你开个小店，最关注的就是现金了，水、电、煤、货，哪哪儿都要钱，你的基本策略也是数着手里的钱做生意，量入为出。
然而今天能收到钱，并不能保证明天也能收到钱。今天的钱叫做现金流，明天的钱叫做现金流潜力。潜力从哪里来？从利润来。
利润是正常情况下可以实现的盈利，但未必最终能变现。比如说，你的小店生意做得好，吸引到一家大客户，每月要很多货，但人家是月结的。只要你的客户不出问题，你们的商业关系稳定，你就可以预期账面上的利润源源不断地变成现金。但如果哪天你的大客户不跟你玩了，你就有麻烦了。
因此比流动性管控更上一层的就是利润管理。利润表征了现金流潜力。
利润从哪里来？利润=销售-成本。扩大销售和降低成本，这都是管理的功夫，所以利润从管理来。
现金流和利润，就构成了企业日常运营的两大核心关注。
今年有利润不等于明年还有利润，今年的利润率是20%，不等于明年的利润率仍然是20%，未来的利润叫做利润潜力，发掘和变现未来的利润潜力，就不是运营管理范畴的事情了，而是战略管理的内容。
利润潜力包括当前的利润潜力和未来的利润潜力。
当前的利润潜力是指在当前的业务领域范围内挖潜，比如把新产品卖给老客户，把老产品卖给新客户，围绕现有产品和客户群开发增值服务等。
未来的利润潜力是关乎开创全新领域业务的，是破坏性创新发生的地方，是去找寻或培育一片蓝海，本质上是一个创新和创业的过程。
每个层次都有关键成功要素（CSF, Critical Success Factors)，针对每个CSF都要开发相应的评价指标，用来测量和评价CSF是否落实到位。管理工作的抓大放小就体现在CSF上。
CSF是牵一发而动全身的成功要素，抓住了CSF，就会有“拔起萝卜带起泥”的效果，很多问题都会暴露出来并迎刃而解。
20世纪80年代，英国航空公司（British Airways）聘请了一些顾问，让他们展开调查，究竟应该关注哪些关键的评价指标，才能让英航的业务摆脱困境。顾问们经过调查，给出的建议是，应当将工作重点放在“确保航班准时到达与起飞”上。高管们不以为然，觉得这是航空业尽人皆知的道理，没啥新鲜的。但是顾问说，关键在于执行，要做到无论CEO身处世界的哪个角落，一旦英航的任何一架飞机晚点超过某个范围，比如60分钟，CEO就会立刻接到通知。这样，所有的管理人员都知道，晚点是件大事，因为大老板会亲自打电话来过问。在这种强大的压力下，英航很快就提高了航班准点率，从而引发连锁反应，带动了各方面成本的降低和运营的改善。
“确保航班准时到达与起飞”就是英航的一个关键成功要素。
1987年10月，美国铝业公司迎来了一位新总裁，保罗•奥尼尔，彼时美铝的情况很不好，经营陷入困境，刚发生过1.5万名员工的大罢工。奥尼尔召开第一次股东会时，汇报了他的工作思路。他说“我想和你们谈谈工人的安全问题，每年都会发生美铝工人严重受伤事件，令工厂不得不停工。我们的安全记录很差，我要抓安全问题。”他的这番出场亮相把股东们吓坏了，完全不像一个500强公司的CEO做派，怎么看怎么是一个工厂安全员的格局，懂不懂经营管理啊，有的股东甚至马上卖掉了美铝的股份。实际情况是，奥尼尔上任不到一年，美铝就取得了空前的利润，他2000年离任时，公司每年净收益是他上任前的5倍，美铝的股票市值从150亿美元涨到270亿美元。
为什么奥尼尔成功了呢，因为他抓住了“安全”这个各方都不会反对的话题，在矛盾重重的美铝撬开了一条变革之路。奥尼尔的目标是零伤亡，要想达到这个目标，必然要改革企业各方面的制度和流程。所以随着安全生产状况提升，企业各方面都得到了改善。
“确保零伤亡”就是美铝的一个关键成功要素。
每个企业都有关键成功要素，可能不止一个。关键成功要素也会随着企业发展的不同阶段而变化，洞悉了这些关键成功要素，运营企业就有了抓手。
我们可以用开车来比拟运营企业，开车需要两个条件，一是得有方向，有个目的地；二是车况要好。关键成功要素描述的是车况。关键成功要素通过一些关键指标反映到实际工作中，这些关键指标就构成了汽车的仪表盘。
说到这里，您可能立刻就理解了，这些关键指标就是KPI。
您说对了一半，指标有两种，一种是成果指标，一种是绩效指标。比如里程是成果指标，转速是绩效指标。
对航空公司来说，飞机利用率是关键成果指标，晚点2小时以上的航班数量就是关键绩效指标。
对化工厂来说，产量是关键成果指标，2小时内尚未得到解决的隐患数量是关键绩效指标。
关键成果指标和关键绩效指标的主要区别如下：
关键绩效指标（Key Performance Indicator）是最常使用的管理工具之一，但是很多企业在使用时都把“关键”和“绩效”两个词丢失了，只剩下“指标”。
我们一向以为，KPI是由战略目标分解而来的，这句话并没有说错，只不过这个“战略目标”跟真正的“战略”关系不大。战略目标（strategic objectives）中的战略（strategic）是个形容词，用来形容这个目标是宏大的，重要的，总体的。因此战略目标（strategic objectives）是总目标，最高目标的意思，而且往往是指运营目标，是运营管理领域的最高层次的目标。
如果你同意“战略”和“运营”是两个层面的管理，那么你也会同意战略跟创新有关，新市场，新客户，新技术，新产品，新服务，新的商业模式等等。战略任务往往是实验性的，项目型的，小团队运作特种兵作战的，而运营才是大兵团作战。KPI工具更适合大兵团作战，因此和运营的关系更密切。
并不是说战略管理的层面不可以有KPI，而是说KPI方法更适合稳定运营的情境，而战略管理要面对很多的不确定性，要求稳定性的KPI不是一个称手的工具。
在受到规模效应制约的行业，企业的核心竞争力是靠规模带来的经验曲线碾压小的竞争对手，因为规模大了，自然带来成本的降低，小企业根本没法比。这时候，大企业对灵活性的要求不是那么迫切。
这就意味着，大企业可以靠年度计划来管理，年初制定目标，分解目标，设计KPI，执行，考核，按部就班地完成工作。
随着互联网经济的发展，企业要快速相应市场的变化，规模不重要了，灵活性变成了核心竞争力。企业从结构到流程都要敏捷化，这时候，静态的KPI就不好使了。
于是OKR应运而生，OKR的结构很象是神经元，一个O（objective）下面挂着几个KR（key results），某个人或某个部门的O会跟另一个人或另一个部门的KR相关联，不光是上下级的OKR之间有关联，同级的或跨部门的OKR都可以有关联，这样就形成了一个巨大的神经网络，从而在结构上保证了企业能够快速响应市场的需求。
由此可见，OKR的关键在于透明化，让信息最大限度地在公司内共享。另外，OKR至少每季度更新一次（对比KPI每年更新一次），目的都是为了提高组织的敏捷度（agility）
OKR带来的另一个变化是放大了自下而上的力量，通常KPI的决策逻辑都是自上而下的，自上而下的指令的力量远远大于自下而上的反馈的力量。而OKR把企业连成了一个神经网络，大老板的OKR不可避免地会受到来自基层的OKR的影响，想一下微信在腾讯成功的经历，就可以理解这一点。
OKR成了潮流，KPI仿佛就变成落后的东西了。如果您认同了我们前面的分析，您就知道事实并非如此，OKR不是否定了KPI，而是继承和发展了KPI。就好比有人问牛顿运动定律与爱因斯坦相对论，哪一个正确？稍有些科学常识的人都知道，两者都正确，又都不正确。科学定律都是对自然的简化，只是近似程度不同而已。虽然相对论精度更高，但我们仍然会用牛顿定律解决问题，因为在容许的偏差范围内，牛顿定律更简单更好用。
有些时候，KPI更简单、更实用。作为一个务实的管理者，要坚持从自己企业的实际出发，不能有赶时髦的心理。
无论KPI还是OKR，本质上都与薪酬管理无关。KPI和OKR都是针对理性的人来设计的，而薪酬管理更多是要激励感性的人。
但是KPI和OKR经常被用来跟薪酬挂钩，甚至有些企业推行KPI或OKR主要目的就是解决薪酬问题，这真是本末倒置了。
KPI和OKR一旦跟薪酬挂上勾，其本身的功力必然大减。象梅奥诊所这样知识工作者集中的地方，采用的还是固定工资制，他们深知“钱”在激励员工方面具有两面性，而更多采用其他方式激励员工。如需更多了解“钱”在企业管理中的作用，请参见我的另一篇文章《高绩效需要离钱远一点儿》。
关于钱，说起来原则很简单（做起来有难度）：就是尽量多给一些。《大学》里说，“财聚则民散，财散则民聚”；《中庸》里说，“忠信重禄，所以劝士也。”就是这么个道理。
可是现在有一些老板却要求员工节操如圣贤，用之如牛马，防之如盗贼。这样的做法如何能长久呢？
最后再来说说平衡计分卡（Balanced Score Card），我们先来看一张图。
这张图是平衡计分卡发展的巅峰之作--战略地图。这是一个非常漂亮的图画，结构严谨，形式美观，逻辑严密，象我这样理工科出身的人是很喜欢的。
平衡计分卡把KPI的理念用到了到极致和精致。精致的东西通常都不简约，看一眼您就有感觉了，这张图一出生就带有大家闺秀的气质，是为大兵团作战准备的，小企业如果想娶大家闺秀需要三思而后行。
因为能画这张图的人都有思辨的爱好和美观的追求，小企业崇尚质朴、实干，“文化人”不多，恐怕经不起这样的折腾。
平衡计分卡更多是为运营服务的，道理我们前面说过了，战略层面的探索主要靠特种兵作战，需要试错和灵活性，这不是平衡计分卡的强项。
处于BSC塔尖的战略目标，依然是strategic objectives，本质上还是总体目标，最高目标的意思，跟战略管理关联不大。
最近读了两本书，弗雷德蒙德·马利克的《战略：应对复杂世界的导航仪》，和戴维·帕门特的《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第3版）》，很有启发，写了这篇读书笔记，作为总结，同时分享给感兴趣的同学。
