大家好！今天阅读陈春花的第二本作品《激活组织》，陈春花管理系列书籍。8个概念让管理发挥效能。带你重新认识管理，把理论变为常识。
这本书从8个维度，为你重新解释管理、组织、计划、领导等概念。让你看清最重要的，是要能把理论变为常识。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。
2、管理思想：
①不确定性成常态
我选择了以“不确定性”来定义环境。它比“变化”更能突显环境改变之剧烈。具体讲，它表现出以下三个特性：
第一，不可预测性。不确定性的第一个特征是不可预测性，甚至没有规律可循。“一切皆变，一切皆存在”“正在发生的未来”等，是人们对于现存环境的状态描述。
第二，多维性。坦白讲，如果按照我有限的认知，无论如何不会想到出租车司机竟然是第一个全面与互联网对接的职业，也绝对不会想到出租车这个行业已“极速”互联网化。
第三，开放复杂性。开放复杂性是带来不确定性的更重要的一项特征。开放使得所有的边界都被打破，使一切皆有可能成为真实的存在。是这些变化太集中、太突然、太快速吗？似乎人们的意识流被一下子撕开了一个黑洞，不知道接下来还会发生什么。这种无穷无尽、深不可测的变化，这种完全没有边界的变化，其复杂程度让很多人觉得迷茫。
这是一个极具挑战的时代，一方面个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值；另一方面组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。
②组织环境新特征
对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天，组织的绩效已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的因素来决定，而决定组织绩效的外部因素被称之为“组织环境”。对于组织环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单地看现象。
从用户的层面看，公司的用户已经从单纯的显示需求，转变到复杂的使用需求；已经从拼接产品的外行人，转变成拼接产品应用的内行人；已经从产品的购买者，转变为产品的设计者。从代理商的层面理解，公司的代理商已经从利益驱动，转变到价值驱动；已经从采购商，转变成价值链的管理者；已经从用户的供应商，转变为用户的服务商。从同行层面理解，公司的同行不再是简单的模仿，也成为商业模式的创新者。
任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和环境发展的趋势在一起。
一个好的企业领导者一定是坚定地因应变化引领变革的，他会把每一个变化视为挑战，并毫不犹豫地带领整个组织进行变革；他会把每一个变化视为自己的机会，而不是阻碍，用创新与变革来拥抱机会。每当看到不同寻常、有别于以往的新生事物时，领导者都要深入分析，不断地思考未来的市场和行业将会如何演进，战略在更大程度上要顺势而为，符合趋势才会与时俱进，与趋势在一起，利用变化，才可变中求胜。
③激活组织的七项工作
关于组织的有效性，总是让我对组织的能效有着敬畏之心，在组织与个体之间的价值互动之中，一方面承认个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面也更深地理解到个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到真正释放。
能够让个体价值最大化的组织管理，需要做出很多根本性的改变，其中最重要的是以下七个方面的改变：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。这些改变是激活组织的核心工作，我将其定义为激活组织的七项工作。
第一项：打破内部平衡
以分工为基础，职责清晰，角色明确是传统结构的核心特点，也是因为这个特点，导致今天必须打破平衡，从分工转向协同，从固化角色转向模糊边界，从控制成本转向协同效率，以使个体得到更加自主创造的空间。打破平衡需要做以下三件事情：消除结构障碍、划小单元、无固定领导权威。
第二项：基于契约的信任
必须找到正式组织与个体健康发展之间的协调性。唯有这样，组织才有机会与优秀的个体组合在一起。
管理员工期望，员工与组织之间有一种很特殊的关联，这种特殊的关联被称为“心理契约”。当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应的义务，这时就很可能发生心理契约的违背。心理契约违背发生的原因通常是员工自认为心理契约内容得不到满足，或体验到不平衡的收入与付出。因此，作为一种“公平”的认知想法，员工有可能改变行为和态度，有可能通过减少行为的付出或者努力的程度来获得主观上的平衡。
第三项：设立新激励
公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司平台创业，实现人生价值与创富梦想等，这一切已经越来越多地成为企业组织发展的共识。
视睿科技的薪酬制度，可以概括为以下几项：①薪资收入＝基本薪资＋绩效薪资＋工龄津贴＋年底双薪；②透明的薪资制度，每个人的工资和奖金都是公开透明的；③每季讨论一次薪资，员工可以随时对自己的或其他人的工资、奖金提出调整意见；④月度绩效工资：每月评定一次，根据当月目标完成情况而定；⑤特殊奖励：对公司的系统运营及管理方面提出有效建议，并因此产生相应的改善，公司给予激励及奖励；⑥补贴方面：包括父母补贴、探亲补贴、旅游补贴、节日补贴及通信补贴等。
第四项：授权各级员工
如何让一家公司能够包容失败，鼓励试错行为，需要从公司决策及机制方面做出改变，第一，授权决策。大部分企业决策都是一个理性的过程，其本身要求拥有“充分的信息”，方法正确，保持谨慎，循序渐进并且深思熟虑，更重要的是要征询各方意见，以确保风险可控。这个决策过程是大部分管理者所熟悉的，我也不认为其有什么错误。
第五项：创造可见绩效
组织能否经受住考验，则要看它能否让普通人取得成效。在我看来，组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。组织有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。
第六项：合作主体的共生系统
顾客、员工、股东是公司的核心构成要素，这是人们的基本认知。今天企业的核心构成要素改变了，增加了五个新的要素：供应商、制造商、终端零售商、中间商以及用户，我把集合所有这些要素的企业称为“价值共同体”。
“价值共同体”作为一种新的企业范式，对企业管理者的要求改变了，突出体现在以下四个方面：①发展建立与共同体价值成长的使命和战略；②采用合作式的商业流程；③获取有关顾客、用户和市场的知识；④决定完成使命所需要的工具。达成这些新要求，组织管理者需要从开放平台、构建价值共同体以及建立生态逻辑三个方面去努力。
第七项：领导者的新角色
面对巨变时代的经营环境，领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代，领导者需要有更加重要的引领作用。这个时期的领导者，不仅要担当责任，驱动变革，更重要的是要给成员以信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向。与传统的领导者角色相比，领导者需要以全新的角色出现：布道者、设计者、伙伴。
3、春幸启发（实践）：
领导者是布道者、设计者、伙伴，保持开放空间，坚持灰度管理。
在华为的管理体系里，有一个著名的“灰度管理”理念。任正非之所以提出管理者要学会“灰度管理”，是因为他感觉到华为需要具有包容的管理理念，需要由授权的习惯来解决问题，更需要通过建立彼此的信任来构建合作。
任正非对华为人诠释过他所提出的“灰度管理”。他说：“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的；方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响大战的要素，在一段时间和谐。这种和谐的过程叫妥协，这些和谐的结果叫灰度。”
在组织内建立伙伴关系，需要领导者做出表率，其中最核心的要求是，领导者如何成为团队的一员，如何在组织中成为一名被管理者。其实，每个人学会“接受”这也是心性成长很重要的一部分。我们每个人，包括领导者都会有自己的局限性，如何认知这一点并接受的确是一个非常重要的训练。特别是在技术急剧变化、环境急剧变化的情形下，新东西层出不穷，个体的局限性会表现得更明显，更需要我们认知自己的局限性。
