本书主要分为三个部分：
1. 从发现问题到解决策略，解析问题的解决流程。
2. 情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。
3. 麦肯锡MECE原则架构——分析
以及最后讲到问题看待的心态
一、问题到解决
有些问题有一定的相似性，找出几个类似的问题，说说它们的共性。并且“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差。
问题大致划分为了三种类型：“恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状。也是我们工作和日常生活中最常见的问题。
如何解决：分析原因和采取应对策略。因果连锁，海因里希因果连锁论（又称海因里希模型或多米诺骨牌理论）分析原因的方法6W3H——What，Where，Which，When，Who，Why，How，How much，How many
差异分析（variance analysis）就是将发生问题的对象与其他没有发生问题的对象进行比较，找出差异。企业常用的“标杆学习”（benchmarking）策略类似。如在分析公司面临的问题时，我们可以将公司和经营情况较好的竞争公司进行比较。
防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题。
如何解决：1. 由上而下法的应用：危机管理
2. 由下而上：指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。
如何解决：1. 明确理想——进行战略性思考
从价值观出发，定位理想。就像找对象一样，我们可以先根据自己的价值观列出一些条件，从健康、家庭、职业、兴趣等层面，勾勒出具体的理想形象。在遇到一个对象之后，如果你的价值标准明确，就比较容易做出选择，也能够坚持自我，不随波逐流。另外，理想随价值观、立场、时间点而不同。
2. 实现理想——解决规划性课题
实现理想的行动计划必须包含以下项目：设定实现理想的期限（deadline)；列出必要条件(具体可以通过专业培训机构、专业刊物、网络、朋友等渠道搜集信息)；学习技术和知识；制订实施计划。
如何发现问题
对事物的变化保持高度的敏感。积极主动地发现问题，以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题。
有效发现问题和设定课题的架构——SCQA分析（Situation—Complication—Question—Answer Analysis）即是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准
“快要下雨”这一防范潜在型问题后，我们可能会选定的具体课题是：是否要带把伞？
实际上，这一课题限制了决策范围，只能选择带或者不带，没有其他的替代方案。但如果我们从现实与期待的状况的落差出发，就可以意识到问题的本质是“可能会被雨淋湿”，本质性的课题应该是“怎样才能不被淋湿”，方案就多了。
评估替代方案——选出最佳解决方案——采取行动
最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”——头脑风暴法，1939年由美国的亚力克斯·奥斯本(AlexF.Osborn)所创。我们只能选出最好的一种方案付诸实践，所以要明确选择的标准。大致包括两种：绝不让步的“必需项目”；有最好、没有也无妨的“优先项目”。其次，思考有最好、没有也无妨的优先项目。
对于难度100分的方案，如果执行力不足，执行率只有30%，将导致最后只能达到30分；对于80分的方案，就算执行率只有80%，也可以得64分。所以还需要评估执行力。
二、情景分析
情境分析VS环境预测分析（一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险）
1. 环境预测分析最大的特征是以“未来可预测”为前提，只要掌握足够的信息，就可以百分之百预测未来，它以牛顿机械论（主张世界是一个庞大的机械装置，不能准确预测未来的唯一原因是，没有足够的信息）为典范。所以无论花费多少精力去预测未来都是值得的。
而情境分析则以量子力学、量子物理学的不确定性为典范，认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。
2. 环境预测分析的特点是分工明确，专家负责预测，决策者单纯接受预测结果并据此做出判断，此为单一脚本分析。如公司向相关机构购买市场需求预测分析报告。
而情境分析时，预测者和决策者的角色分工不会如此分明，重点在于所有人对未来可能发生的状况达成共识，并对各种不同情况给予同样的重视，最后再来思考个别状况发生的概率。一般情况下，情境分析由三到四个脚本构成。
3. 环境预测分析的一大特征是敏感度分析，即将某一风险因素当作独立的变量，观察其变动和影响，而情境分析考虑了多个风险因素之间的关联性。例如，环境预测分析会想“先只调整风险因素A，看看利润如何变化”
而情境分析会考虑“市场需求降低的风险因素是A，A可能是由风险因素B引起的，必须把A和B当作一组变量”。
总结：情境分析由于事前在组织内部已经做好了信息共享，并综合考虑了风险之间的相关性，在问题发生时，组织能迅速做出有效应对措施。可见，情境分析优于传统的环境预测分析。但要在考虑环境风险的基础上进行情境分析。
净现值（NPV）分析：先预测某项策略会为公司带来多少现金收入（自由现金流，企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额），再除以加权平均资金成本（WACC，Weighted Average Cost of Capital），重新计算出现在的价值，最后减去原始投资额，剩下的余额为NPV。简单说来，NPV是某策略带来的金钱价值与为达到目的付出的成本之间的差额，可以看出该策略对公司的影响。
内部报酬率（IRR）分析：内部报酬率是一项投资可望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。这一方法能够把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，便于将该项目的收益率与同行业基准投资收益率对比，确定这个项目是否值得建设。但IRR分析比较难看到具体金额数字，都是百分比，不能让人快速产生对金额规模的认知，作者建议NPV和IRR一并使用。在选择方案时，要遵循的步骤：剔除超出容许范围的解决策略；思考环境脚本各状况的发生概率；考虑风险和报酬，选择行动。
三、分析
分析的本质（追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精）
（一）主张之后，提出论述——即在明确表达自己的想法之后，用论据支撑你的论点。要知道“双方理所当然应该知道的重要观点可以不点明”这只是“自以为是的默契”，实际上可能因为这种主观认定上的混乱导致对方无法理解你的逻辑。
（二）检视自己的逻辑——我们可以通过“后设认知（Metacognitive）”检视自己的逻辑。后设认知是对自己的认知过程的思考。由于我们在解决问题时，通常都是一个人在分析，没有明确的信息传达对象。此时我们要跳出自己预设的立场，问自己“为什么能够导出这一结论，前提是什么”，这样自上而下的思考方式即为后设认知。此外，在我们要向别人传达自己的主张前，我们需要检视对方能否理解自己的逻辑。要站在推敲对方的立场和想法的基础上，站在对方的角度思考自己的论述是否便于理解，也可以帮助自己找出逻辑跳跃之处。
（三）锲而不舍，反复检验假设
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。例如，按照生理、心理的变化阶段规律，人可分为婴儿期、幼儿期、童年期、青春期、成年期、老年期，这是符合MECE原则的。
MECE原则——理解对象结构的架构
3C包括：自家公司分析（Company），竞争对手分析（Competitor），顾客和市场分析（Customer）。视情况可加上第四个C“渠道（Channel）”或“政府／当局（Controller）”这个C。
五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。我们应当关注这五种力量及其力量上的变化，以此预测未来可能的竞争状况。五力包括：目前的产业竞争，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力。
7S由麦肯锡制定，主要用于解决组织上的问题。包括：经营策略（Strategy）组织结构（Structure）运营系统（System）经营风格（Style）职员（Staff）组织技能（Skill）共享价值观（Shared value）其中，前三个S被认为是可以通过文字图表表达的“硬件”；后四个S被认为是具有强烈“内隐知识”（Tacit Knowledge）要素的“软件”，是企业保持活力的关键。透过对组织内这些项目的剖析，可以发现企业内部的问题，同时，也可将企业与其他公司进行对比分析，发现自身的强弱之处。
4P包括：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）。后发展出了6P和11P营销策略组合
分析流程的架构
1. 显示获利模式的“商业系统”，流程可划分为：研发—采购—制造—物流—营销—销售—服务。
2.AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：Attention（引起注意）——Interest（引起兴趣）——Desire（唤起欲望）——Memory（留下记忆）——Action（购买行动）。
新的网络版模型一种是“AISAS”模型，引起注意——引起兴趣——Search（网络搜索）——Action（行动）——Share（分享）。一种在“AISAS”模型基础上加上“Comparison比较——Examination检讨”的“AISCEAS”模型。
保全品牌名声的道歉启事架构
道歉信或许是一个不错的手段。道歉启事架构由博雅公关（Burdon-Marsteller）制定，该公司在危机管理的公关活动领域备受推崇。具体流程如下：道歉，说明现状，分析原因，说明应对策略，提出防止复发策略，表明责任。
职业生涯矩阵
同类种同机能属于“职业生涯丰富型”，可跳槽到同类种的公司履行同一机能来丰富职业生涯。若不打算跳槽，则可以将成为公司内部的专业人员当作自己的职业生涯规划，成为“公司专注型”。
同类种异机能属于“类种专攻型”，其职业规划是专注于某项业务，即为特定类种的专业型人才。如果做此规划且打算待在同一家公司，则可以朝公司专注型中的总经理型迈进。
异类种同机能属于“机能专攻型”，其规划是通过跳槽到不同类种的公司来提升经历，成为跨业务的专业型人才。
异类种异机能属于“职业生涯变化型”，不专注于特定的类种和机能，这种类型风险较大。在如今讲求综合能力的社会，或许也是可取之道。
四心态——平常心
错误极端1: “死脑筋思考”，一是否定状况。二是在错误的时机追究责任。三是对状况产生非现实性的评价。
错误极端2: “管它的思考”，是为了逃避死脑筋思考带来的重大压力而产生的。即认为这个问题无所谓，随便处理就好了。
正确思考：“期待思考”，即虽然不希望不良状况发生，但是并不否认它发生的可能性。比如在面对重大的恢复原状型问题时，心里想着“我原本不希望这种事情发生”；在面对防范潜在型问题时，心想“我真不希望发生这种问题”，但仍然对万一发生不良状态做出预案和心理建设，这就是期待性的思考。
评价愿望未达成的现实面。确实现在的不良状况给你带来了不少困扰，但是绝对不是“最难以承受的悲剧”，即使有些棘手，也没有必要因此绝望，总会找到解决问题的方法。能够这样想，你才能心平气和、脚踏实地地着手解决问题，提高效率。
以上是我对《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书进行的总结，凝聚成的晶体，欢迎指点~~
