书接上文：老板上完EMBA课，回公司要求全公司立即实施OKA(1)......
人力资源部的困扰〜
利用互联网+，J公司在传统医疗行业杀出了一条血路，不到3年时间，就在当地站稳了脚跟——分公司扩展到8家，总公司人数由10多人，激增至183人，公司从原来商住小区100多平的3室两厅，搬至了高大上的近1000平的商务办公室，老板的座驾由本田变为路虎......
随着企业规模扩大，做营销出身的公司一把手Boss俞意识到，自己必须学习，才能持续引领大家共同发展。因此不记费用报名参加了当地最好的EMBA班。
有一天，公司人力资源部的几名管理人员被老板叫进了办公室，在场的还有公司几名高层，和新加入公司3天主管人力资源与财务工作的副总程副总，人员到齐后，老板发出了新指示：要求在3个月内，全公司全面实施OKA，此工作由人力资源部负责。
程副总建议3天后公司举行OKR专题会议，人力资源部负责会议组织。在程副总的引领下，结合拆书法，J公司参会人员一同催化出了本公司的OKR实施思路。
我们为什么要使用OKR？
OKR是将企业的愿景、战略转化为行动的一种工具。OKR上接战略，下承结果与数据反馈。从岗位情况来看，一般都是战略、创新相关的，突破性的岗位更适合使用OKR。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：初创期：生存试错。成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。成熟期：发掘新的增长机会。
所以，在谈OKR前，我们先说说战略，在我们解读企业发展战略时，首先解读的是企业的产业布局。什么是企业的产业布局？就是利基业务是什么、战略业务是什么、培育业务是什么？讲的直白一点：今天靠什么赚钱、明天靠什么赚钱、后天靠什么赚钱。
利基业务：利润的基础，就是当前赚钱的业务。
战略业务：现在还不是主要的利润点，但是发展趋势很好，会成为3、5年后的主要利润点。
培育业务：顾名思义，未来还不可知，现在先尝试，如果可行，就重点投资，成为战略业务乃至利基业务。
如果我们把握住产业的发展规律，在一个走向衰落之前，就有另一个产业接近成熟，那我们就能一直能有很好的利润来源，从而实现可持续发展。
我们为什么要用OKR？
1.作为一家植根于传统医疗行业的网络公司，在快速发展的同时，我们希望公司全体人员在围绕我们的关键目标有足够的专注与透明度。
2.作为一家以服务为主的企业，让每一位员工理解其个人贡献对公司整体战略举措的影响、价值与意义，从而提升员工的工作激情与幸福度。
3.我们期待通过一种有效的工具，实现跨业务部门之间的协作，而不是各自为政。
通过对以上答案的梳理，最终得出，真正的问题其实并不是：我们为什么要用OKR？因为我们已经知道OKR的特点与优势，所以，真正的问题是，我们如何通过OKR、KPI等工具，实现上面三个目标。
OKR作用是释放个人生产力。释放生产力就要鼓励大脑深度、敢于犯错。其结果不与绩效挂沟。而是主要作为员工个人效率提升工具，以帮助他们提升执行力和帮助他们成长，并且不强制要求所有人都使用OKR。OKR并不是覆盖公司的全部工作，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。
KPI作用是衡量你的工作指标对组织目标的贡献，因此就相对保守，因为这是企业总目标层层分解下来，每位员工履行情况作为考核的主要依据，在此，从某种角度来说，企业就是员工的客户，而KPI就是合约。因此，每位员工的关注点必然会放在KPI本身。
根据J公司的实际情况，以及每种工具的特点，J公司最终确定了三层管理的思路。
J公司的三层管理思路：
利基业务：有成熟的制度与流程，这部份的工作主要以岗位流程手册进行管理。
战略业务：与KPI挂沟
培育业务：使用OKR，配套教练技术（在实施过程中，要求相关管理人员需要提前学习教练技术）
特别说明：不论是时间管理，还是绩效管理，任何管理都有一定的管理成本，如果管理投入大于管理产出，当下，我们也选择暂时放弃。OKR也好，KPI也好是来帮我们达成目标的工具，而不是目标本身。基于这个原理，一个岗位，不是三种工具都必须同步用，而应该根据情况灵活运用。
举例说明：
J公司的新媒体运营部门里的岗位，最终决定废除KPI，尝试采用OKR。
OKR实施的前提与注意事项
实施OKR的前提：
1.高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环。
J公司成立了OKR管理委员会，由俞总亲自担任主席。前6个月，保证每周至少半天的时间与精力投入。参会人员分领任务，每人除了正常的一周一次OKR推进碰头会外，每一个月需要亲自开展不少于3小时的培训。向员工推广宣传OKR。
2.在哪个层面实施
J公司选择仅在业务单元执行OKR，其中前6个月选择新媒体运营部门作为试点机构，试点成功后，再考虑一步行动。
OKR实施原则：
1.OKR 并不是绩效考核的参考和工具，不与绩效挂沟通。
2.组成OKR的元素。OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务;团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR：整个公司的大局计划。
2.1“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、有时间节点、推进目标定级,可量化有两方面的目的，一是为了可以检视，一是为了可以评价。Objective 更像是方向，而非具体的可见的目标。之所以这样，是因为一旦天花板确定，跳跃的高度基本也就无法超越天花板了，而足够高的的Objective，也就可以各大程度地激发战斗力。
2.2不要贪多，无论是整体OKR 的内容，还是Objective 和KRs的数量，都要有限制，因为人的精力毕竟是有限的，团队的资源也是有限的。不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是0.6-0.7，如果得了1分，说明目标设定过于简单。
2.3KR是可以调整的。不同于我们既定的计划要严格执行，KR确立的是一些数字化的结果。如果在实施周期内，发现Objective 的实现可能性越来越小，KR 不能支撑，就需要根据实际的情况进行调整，然后继续推进。
3.OKR开展节奏，以季度为周期开展。评分是一个OKR 实施周期结束之后，进行回顾的环节。季度OKR评分只要几分钟，这种频繁确定工作重点的好处在于能够主动应对激烈而快捷的外部竞争。
如果评分是在0.6~0.7 是不错的得分。如果分数太高，说明当初拟定的Objective 并不具有挑战性；如果分数比较低，比如0.4，那也不算差，这其实是具有价值的反馈，说明在实施周期内，对于KRs的制定和调整并不到位，可以作为接下来一个周期的参考。
4.任务进度结果应当对公司开诚布公，所有员工的OKR对任意员工都是开放的。每个人都能在员工资料库中看到全体员工的OKR，比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。
5.沟通协商是确立OKR 的基础，绝不是命令形式的。OKR 制定过程中，建议有60% 的Objectives 是来源于底部，这样个人意愿和公司方向是高度一致的。并且在实施的过程中，鼓励定期的调整，这样可以保证节奏步伐的一致。
J公司OKR实施行动计划
略〜
