（一）
为用户创造短期就能看到的价值很重要。
所有企业产品都是奔着提升用户效率去的，这没问题。
但如果提升效率的方式需要挑战旧认知，那么对用户来说，短期内的效率无疑是降低的。这类方式至少在数据上不会太好看，实际效果上也是见仁见智，毕竟用户改变习惯的动力很低。
对于这类企业产品，运营比功能更重要，这也是我给旧项目所埋下的最大障碍——从一开始就没有为站内用户教育预留充足的空间，它可能直接决定了天花板。
同时，在产品公测期间也仅仅在内测群中进行宣导，极少走出去面对面帮助用户跨过门槛。回头再看，这些都太重要了。
（二）
协作对于效率的提升，仅仅是锦上添花。
有一回胡写RoadMap，把招聘和协作分别比喻为「1,000」和「,000」，其实正是这个道理。
上回听疯投圈也提到了「企业协作工具」和「企业工具协作化」。就我自己的体会，工具协作化确实会是比较顺理成章的形式，但多数场景也免不了跨部门Push这个大问题。虽然产品上不是没有解决方案，比如：①指定待办人，任务流强推；②已读回执，附议汇总沟通记录防扯皮。但从用户角度而言，这些功能的「强度」还是不足以支撑起动力。而且没有App，这2项就是扯谈，但企业产品的主战场毫无疑问还是PC，战线太长势必加剧损耗。
如果不是已经找到机制上的杠杆，还是不要太纠结于「协作」，不然也只是挖坑而已——或许用户根本不知道邀请同事是干嘛的，只是被你的强引导胁迫了，你所希望的协作，它还是不会。
那啥叫杠杆？就是有了这个机制，他们一定愿意付出登录/注册/填信息的时间。前提是你还必须将被Push者的体验打磨得足够爽。
（三）
对国内企业而言，「提升效率」不够接地气。
相对国外，国内企业对「效率」的敏感度要低很多；但随着人力成本的不断攀升，企业对「成本」的敏感度会不断提高，这提供了机会。
如果一款企业产品的功能只能提升人效，无法直接节省开支，它的商业化可能会比较坎坷。尤其是在中小企业中，有些岗位不管面对多大的业务量级都需要配备一个专人，如果不能取代这个人，提高多少效率都没有意义。而如果能直接在人力成本上体现出优势，对业务团队而言，就能将更多的时间花在拓展更多的客户上。
而且在这种市场环境下，企业产品的市场匹配度只要足够高，甚至直接采取付费都是值得尝试的，毕竟企业产品就算有免费模式，也依然要靠业务团队来铺量，加之付费本身也能促进使用动力，至少用户留存率不会那么难看了。
（四）
帮助用户完成原本需要多人才能完成的任务，不诱导和强迫用户邀请/协作，而是通过真正的协作场景吸收用户。
必须从一开始就去预判产品的要点和难点，并不断去重复验证和预判。
节奏感、节奏感、节奏感，节奏感是生命，路径和打法要足够清晰。
一旦跳出了自己的舒适区，就真的很难回去了，但更重要的是，别忘了继续跳！
