国家的发展需要一三五规划，个人的发展需要职业生涯规划，公司的发展更离不开战略规划，但是仅仅有规划就能实现目标吗？
战略落地过程中，如果想要有效提升战略执行力，并达成战略目标，很重要的一点就是在团队作战的过程中秉持权责到位的原则，也就是要做到责任分明，权利清晰。责权不清晰，会造成两种情况：一是承责人谨小慎微、畏首畏尾，推诿扯皮不担责，唯恐越雷池半步，生怕一不小心耕了别人的田，还怕好心做坏事导致别人秋后算账；二是承责人大包大揽、抢功揽责，导致其同级人员怨声载道，下属能力无法展现。
“责任分明”，就是要清晰地界定不同部门之间、不同岗位之间的职责界面，防止职责出现交叉重叠或遗漏缺失的问题。其中的重点是，划分上级与下级之间、同级的关联部门，或关联岗位之间的职责界限。
“权力清晰”，就是要明确地界定负责人具体有哪些权力，权力通常包括财务审批权、用人自主权、资源分配权。其中，用人自主权主要包括录用、辞退、任免、奖励、处分、薪酬与奖金分配方面的权力。按照权力的大小，权力可分为建议权和决定权。
如何划分职责关系？下面介绍两种工具供大家参考梳理。
第一个工具，“阿喜法则”。
阿喜法则，也就是ARCI Model，是英国咨询协会与美国专案管理师协会用来推动跨部门合作的有力工具，多用于项目管理中多个岗位或者角色之间的职责分配。
阿喜法则包括这样四种角色与职责：
第一，当责者。
当责者是负起最终责任的人，一般是经理人，具有否决权。每个活动只会有一个当责者，这个人必须负全部的责任。
第二，负责者。
负责者是实际完成任务者，负责行动与执行，可以有多人担任这个角色，具体分工由当责者来决定。
第三，事先咨询者。
事先咨询者是指在最终决定或行动前必须咨询的人，可以理解为顾问。这个人可能是当责者的上司，也可以是企业外部权威人士。事先咨询者必须向当责者提供充分的咨询，两个角色要保持双向沟通。
第四个角色，事后被告知者。
事后被告知者说的是在决策之后或行动完成之后必须得到告知的人，是有关人员，对他们的告知是一种单项沟通模式。
第二个工具是ARCIS法则。
可以把它理解为阿喜法则的中国改良版。在项目实践中，特别是在设计组织架构与划分部门职责、梳理流程、管理项目过程中时，如果需要对职责进行界定，用这个法则来进行责任划分，更符合中国人的工作习惯。
“A”是指审批人，也就是决策者。
决策者拥有审核批准或否决的责任与权力。
通常，一项任务只需要一层审批，所以只需要一个“A”就可以了。但也有特例情况，比如某项任务责任重大或者审批额度超过了一定限额，可能有两层审批，此时，第一层审批人为“A1”，第二层审批人称为“A2”。如果审批超过了两层，说明这个流程审批环节有点太长了，需要精减。从原理上讲，最终的“A”，不仅仅是任务的审批人，还可能是最终成果的拥有者。
“R”指的是负责人。
这里的负责人依旧是实际责任的承担者，负责完成任务，并对任务的进度、质量、完成效果负责。在完成任务的过程中，“R”需要寻求并调用各种资源。每项任务有且只有一个“R”。
打个比方，某业主需要建设一栋办公楼，委托给某建筑公司承建，同时委托某监理公司代表自己进行工程质量监理和过程验收，最终建筑成果由业主负责验收。针对这个工程项目，建筑公司是“R”，“R”是唯一的，监理公司是第一层审批人“A1”，业主是最终的审批人和成果的拥有者“A2”。如果办公楼工程发生质量事故，会先问责建筑公司老板，再问责监理工程师，最后问责业主。
“C”指审核人，是国内企业通常说的“会签人”。他们的意见并不构成否定的充分条件。
例如，企业制定出一项制度之后，人力资源部作为负责人R在履行民主程序之前需要先征询法务部门、工会等关联部门的专业意见，这时候，法务部门、工会就是审核人“C”，他们需要提出“专业审核意见”，但这些意见不具有审批或否决的性质，最终是否被采纳，需要人力资源部门做出判断，并提交给企业领导A来审批。
“I”就是指抄送人，也就是被告知的对象。
“I”没有直接影响力，“I”接收信息只是便于掌握情况。
最后，“S”是指支持人，是为一项活动提供志愿、资源的支持者。一个活动可以有多个“S”。通常，在界定职责时，要明确地说明“S”提供哪些具体支持。
由上可见，ARCIS法则中一共有五种角色。其中，因为“R”作为负责人只有一个，一般比较容易界定；“S”可以有多个，因此一定要清晰地界定每个“S”具体在哪些方面提供何种支持，在战略解码过程中，特别是在制订行动计划时要注意这一点。
在战略解码活动中，以及在后续的执行过程中，需要用ARCIS法则的理念清晰地界定某场硬仗、某项任务需要什么部门的什么人参与，他们各自承担什么角色，成为企业管理者的“共同语言”。除战略解码外，ARCIS法则还广泛应用在梳理部门职责、设计组织架构、优化管理流程、界定管理权限、确定行动任务、界定项目角色等多个方面。
